was successfully added to your cart.

Autonomie en werkgeluk zijn volgens Arko van Brakel nauw verbonden. Als Happy Office hanteren we vier pijlers als het gaat om werkgeluk: mindset, purpose, resultaten en relaties. En natuurlijk komt daar nog een heleboel achteraan. Bevlogenheid, plezier, flow, autonomie, meesterschap, groei, gewoontes, gedrag, cultuur, vertrouwen, eigenaarschap… Zo kunnen we nog wel even doorgaan. In essentie gaat het erom dat mensen in organisaties voorop staan. Samen met Julia Offergelt van Personeelsadvies Offergelt, spraken we met Arko van Brakel, mede-oprichter en Chief Inspiration Officer van het Semco Style Institute.

Arko, wat is voor jou de definitie van werkgeluk?

“Ten eerste met plezier naar je werk gaan, zonder tegenzin. Dat je bijna niet kan wachten tot de wekker gaat en het nooit voelt als een opgave. Ten tweede dat je voldoening haalt uit wat je doet, dat je de beste versie van je zelf kunt laten zien. En ten derde dat je in je werk purpose ervaart, dus iets bijdraagt aan het grotere geheel. Dan heb je alle ingrediënten wel te pakken.”

En hoe zie je de relatie tussen autonomie, zelfsturing en werkgeluk?

“Hoe meer autonomie je hebt, des te gelukkiger je bent. Uit onderzoek blijkt dat er een causaal verband bestaat tussen de hoeveelheid autonomie die mensen ervaren en de frequentie waarin ze ziek zijn. Wanneer mensen manager worden, ligt hun ziekteverzuim significant lager. Ze kunnen dan meer zelf bepalen. Zo’n verband is er ook tussen purpose en geluk. Mensen die een doel hebben, zijn minder vaak ziek en gelukkiger.

Maar dan is het toch gek, dat maar een heel klein deel van de mensheid en het bedrijfsleven zijn doel helder voor ogen heeft?

“Inderdaad maar 11% van de mensheid weet wat ze wil betekenen voor anderen, heeft zijn Big Hairy Audacious Goal, oftewel zijn purpose helder. Zonde, want als je dat weet, straal je het uit en willen mensen bij je horen. Daarbij helpt het hebben van een purpose om meer autonomie te ervaren en beter leiderschap te tonen.”

Maar we komen ook mensen tegen die autonomie niet fijn vinden.

“Autonomie is er op twee niveaus. Soms lijken mensen het voor zichzelf niet fijn te vinden. Vaak zijn dat de stille krachten die de basis vormen van een zelfsturend team. Het zijn misschien niet de mensen met de initiatieven en de ideeën, maar zij hebben wel een cruciale functie. Deze mensen varen wel bij de autonomie van een team.”

Met Semco Style helpen jullie organisaties met veranderprocessen waarin autonomie centraal staat. Hoe pakken jullie projecten aan?

“Ons uitgangspunt is slim organiseren rondom de kwaliteiten van mensen in plaats van rondom processen en structuren. Veel te vaak is de organisatiestructuur en de functieomschrijving leidend, maar dat past helemaal niet bij de werkelijkheid. Organisaties hebben bijna altijd te maken met een setting van mensen, die helemaal niet zo gemakkelijk te veranderen is. Dat is ook niet nodig, mensen hebben meestal allerlei talenten, die in de huidige manier van werken niet optimaal worden ingezet. Als je vanuit een open speelveld kijkt en je afvraagt ‘wat kunnen we met deze talenten bereiken’, ga je heel anders samenwerken.”

 Dat klinkt geweldig, maar hoe pak je dat dan aan? Kun je een voorbeeld geven?

“Geen project is hetzelfde en van te voren weten we nooit hoe we het gaat insteken. Het blijft tenslotte zelfmanagement. Dus bepalen we de aanpak samen met de mensen in een bedrijf. Daarbij hebben we wel vijf belangrijke basisprincipes: Vertrouwen, Reductie van controle, Zelfmanagement, Extreme stakeholder alignment en Creatieve innovatie. Een mond vol he? Op onze site kun je lezen wat het betekent;-). 

Volgens mij is de allerbelangrijkste vertrouwen.

“Absoluut, het gaat om het bouwen van een vertrouwenscultuur. En dat kan alleen als mensen elkaar goed genoeg kennen en zich verbonden voelen. In de dagelijkse werkpraktijk betekent het dat je ongeveer een half jaar met iemand gewerkt moet hebben. Daarnaast gaat vertrouwen ook over het loslaten van controle, mensen alle ruimte en informatie geven om besluiten te kunnen nemen. En dat kan alleen als je als organisatie echt transparant durft te zijn.”

Zo dat zijn grote stappen. Hoe help je mensen en organisaties om transparanter te worden?

“Ten eerste door het belang van transparant zijn ter sprake te brengen. Mensen moeten helder zijn over wat hun beweegredenen zijn. Als iedereen dat doet, functioneert een zelfsturend team beter. Alleen is dat geen natuurlijk gedrag. We hebben allemaal geleerd dat een team pas kan excelleren wanneer we onszelf helemaal wegcijferen. Maar dat houdt niemand vol. En het is ook niet nodig. Juist wanneer je jouw doelen kunt realiseren als onderdeel van het team, functioneer je beter. En als iedereen dat doet, functioneert het hele team beter.”

Vind je dan dat je in organisaties alles bespreekbaar moet maken?

In principe wel, zolang je de context van de professionaliteit houdt. Binnen een bedrijf hoef je niet per se vrienden te worden, het gaat erom dat je een gezamenlijke, werkbare context vindt.”

En hoe zit dat dan met kwetsbaarheid? Vind je dan dat mensen zich kwetsbaar moeten kunnen mensen opstellen op hun werk?

“Zeker. Zolang iedereen er zich maar bewust van is dat je met elkaar een professioneel doel aan het realiseren bent. Strategische diversiteit is cruciaal in een team. Met allemaal klonen schuurt het nooit en als je niet botst, kun je niet innoveren. Dat is juist de kracht van een zelfsturend team.”

En wat is nu voor jou de essentie van een gelukkig en succesvol zelfsturend team?

“Een succesvol, zelfsturend team dat werkgeluk ervaart kent een grote diversiteit en heeft als belangrijkste waarden vertrouwen, respect en waardering. Uiteindelijk gaat het er om dat je dingen durft benoemen en kunt bespreken, zodat mensen leren wat wel en niet werkt.”

Leave a Reply