Skip to main content
< Alle onderwerpen

Werkgeluk pijler purpose

werkgeluk pijler purpose

Werkgeluk pijler purpose

Werkgeluk pijler Purpose

Zowel de Griekse filosofen Aristoteles en Epicurus geven als moderne wetenschappers aan dat betekenisvol werk doen belangrijk is voor iemands werkgeluk. Negen van de tien mensen is zelfs bereid salaris in te leveren voor werk dat betekenis voor hen heeft. Purpose gaat over bijdragen aan iets wat groter is dan het eigen belang. Hoe maak je het verschil voor een ander? Is wat jij doet nuttig, heeft het zin? Niets is zo demotiverend als werk doen dat vervolgens niet wordt gebruikt, of in een la of in de prullenbak verdwijnt. Uit een experiment waarin deelnemers poppetjes van Lego moesten bouwen, blijkt hoe onze motivatie samenhangt met purpose. Bij het ene deel van de groep werden de poppetjes voor hun ogen weer afgebroken. Bij het andere deel zette de onderzoeker de poppetjes allemaal op en rij en prees hij de deelnemers. De eerste groep hield de taak veel eerder voor gezien dan de tweede. Zien waarvoor je het doet en erkenning krijgen is belangrijk. Wanneer we dieper inzoomen op het begrip ‘purpose’, zien we dat het veelomvattend is. Een persoonlijke purpose van mensen is bijvoorbeeld niet hetzelfde als de purpose van een team of organisatie. Echter, wanneer iemands persoonlijke purpose aansluit bij die van het team en de organisatie, versterkt dat wel het gevoel van betekenisgeving.

 

Organisatie-purpose

Met een organisatie-purpose bedoelen we ‘een ambitieuze reden van bestaan, die medewerkers en betrokkenen inspireert en aanzet tot actie en die de lokale of globale gemeenschap ten goede komt’. Het hebben van en het handelen naar de organisatie-purpose draagt niet alleen bij aan het werkgeluk van medewerkers, het is ook goed voor de bedrijfsresultaten. Ernst & Young onderzocht wereldwijd hoe belangrijk managers een organisatie-purpose vinden. Van de 474 ondervraagde managers onderschreef 94 procent het belang van een purpose, maar slechts 46 procent gaf aan de purpose ook daadwerkelijk te gebruiken bij het nemen van strategische en operationele beslissingen. Een gemiste kans, want, zo blijkt, het hebben van een sterke organisatie-purpose heeft veel effect. Organisaties waarin de purpose sterk gevoeld wordt, scoren beter dan organisaties waarin de purpose niet of nauwelijks wordt gevoeld. Hierbij gaat het om betere scores op financiële resultaten, het onderscheidende vermogen ten opzichte van de concurrentie, de organisatiecultuur, en de tevredenheid van medewerkers en klanten,

 

Purpose is niet hetzelfde als visie, missie en doelen

Regelmatig merken we dat mensen zich afvragen wat het verschil is tussen purpose, visie, missie en doelen. Daar kun je eindeloos over discussiëren. Om die reden hanteren wij het volgende onderscheid. Purpose is de behoefte om impact te hebben, om echt van betekenis te zijn voor een ander. Missie is de strategie om de purpose te bereiken. Met visie bedoelen we hoe de wereld eruitziet wanneer onze purpose wordt waargemaakt en doelen zijn de kleinere, gemakkelijker te bereiken stappen op de weg naar de purpose.

 

Persoonlijke purpose

Persoonlijke purpose gaat over hoe jij zelf een positieve bijdrage kunt leveren aan de organisatie of de omgeving waarvan jij deel uitmaakt. Mensen kunnen ‘bijdragen aan iets wat groter is dan zijzelf’ ervaren op drie verschillende niveaus. De purpose-piramide maakt dit mooi inzichtelijk.

 

Niveau 1. Creëer toegevoegde waarde (zonder anderen te schaden)

Het eerste en onderste niveau gaat over de waarde die je werk heeft voor anderen binnen of buiten je organisatie. Zo zorg je er als medewerker van een salarisadministratie voor dat je collega’s iedere maand op tijd hun salaris ontvangen. En wanneer je producten verkoopt aan klanten, draagt dat bij aan de omzet en groei van de organisatie. Zelfs het genereren van inkomen voor je gezin kan een gevoel van purpose geven. Werken op zich draagt dus ook bij aan betekenisgeving. Niet alleen voelen we ons daarmee onderdeel van de maatschappij, het brengt ook sociaal en maatschappelijk aanzien met zich mee, en het feit dat we er geld mee verdienen, zorgt dat we ons nuttig voelen. Let wel: wanneer je werk ook nadelige gevolgen heeft voor anderen, dan drukt dat je gevoel van betekenisgeving, bijvoorbeeld als je als inkoper je leveranciers zo’n lage prijs betaalt dat ze nauwelijks kunnen bestaan. Hoewel dit bijdraagt aan de omzet en winst van je organisatie, heeft het expliciet nadelige gevolgen voor een andere groep. Vaak zien we dat mensen deze eerste laag ervaren in hun werk, maar niet verder nadenken over het verbeteren van hun purpose. Dat is jammer, want juist de tweede laag gaat over wat je werk voor jou persoonlijk betekent.

 

Niveau 2. Geef persoonlijke betekenis vorm

Het tweede niveau gaat over de persoonlijke betekenis van werk. Hier koppel je dat wat jij graag doet, wat jij belangrijk vindt en waar je goed in bent aan je purpose. Op die manier wordt het verschil dat je maakt voor anderen veel persoonlijker. Zoals wanneer je schoonmaker bent in een ziekenhuis en je hebt nagedacht over hoe jouw werk bijdraagt aan de gezondheid van patiënten. En dat je nog meer kunt bijdragen wanneer je, tijdens het schoonmaken, een praatje met mensen maakt. Deze laag kun je pas bereiken wanneer de eerste laag is ingevuld en hoe hoger je in de piramide komt, des te sterker je je purpose ervaart.

 

Niveau 3. Zoek een sociale missie

Wil je het hoogste niveau van de piramide bereiken, dan is het belangrijk dat de organisatie waar je werkt ook een duidelijke sociale missie heeft, dat je weet wat die is en hoe jij daaraan bijdraagt. Slechts een klein deel van de beroepsbevolking ervaart dit niveau van purpose in zijn werk (17 procent). Het maakt mensen zeer gedreven en bevlogen zijn. Bijdragen aan een sociale missie geeft energie en focus en maakt dat er meer wordt bereikt. Alleen heeft niet iedere organisatie een sociale missie of kan deze duidelijk genoeg verwoorden.

 

 Bullshit-banen

David Graeber heeft zich verdiept in het fenomeen nutteloos werk. In 2013 schreef hij in een artikel dat we dankzij allerlei technologische ontwikkelingen die ons werk overnemen, nog maar zo’n vijftien uur per week zouden hoeven werken. Toch gebeurt dat niet. Sterker, we maken nog steeds lange dagen en lijken drukker dan ooit. Uit zijn onderzoek concludeert Graeber dat we zelf vinden dat we een groot deel van onze werktijd besteden aan nutteloze dingen. Sommige banen hebben, volgens de onderzochte personen, zelfs zo weinig toegevoegde waarde dat hij ze bullshit jobs noemt. Hij onderscheidt vijf typen onzinbanen:

  1. Wachters: banen die zijn ingericht om anderen (vaak de baas) belangrijker te laten lijken, zoals conciërges, chauffeurs, frontdeskmedewerkers en telefonistes. Je kunt ook zelf autorijden, het openbaar vervoer pakken en de telefoon opnemen.
  2. Bullebakken: banen waarin medewerkers agressieve, nutteloze dingen moeten doen, zoals veel pr-specialisten, bedrijfsjuristen en vooral telefonische verkopers. Mensen uit de laatstgenoemde groep hebben er zelf ook vaak een hekel aan om anderen nutteloze producten en diensten aan te smeren.
  3. Oplapwerkers: medewerkers die systeemfouten, slordigheden en fouten van anderen moeten oplossen. Of medewerkers die handmatig teksten moeten overtypen of eindeloos fotokopieën moeten maken omdat er geen budget is voor een scanner.
  4. Afvinkers: deze banen hebben bestaansrecht in die zin dat ze voldoen aan bepaalde eisen, wet- en regelgeving. Werkzaamheden als het invullen van formulieren om te bewijzen dat je mensen om hun mening en/of behoeften vraagt, is een mooi voorbeeld. Of het werk van (onderzoeks)commissies die rapporten schrijven over onderzoeksresultaten, waarmee vervolgens niets wordt gedaan. Afvinkbanen dienen geen ander doel dan je indekken voor en het afschuiven van verantwoordelijkheden.
  5. Opzichters, oftewel de overbodige leidinggevenden: ze geven leiding aan een team dat zich prima zelf kan redden. Hun rol leidt vooral tot veel extra formulieren, bureaucratie en administratieve rompslomp.

 

 Hoe staat het in de praktijk met purpose?

Het klinkt bijna als vanzelfsprekend dat werk waarde moet toevoegen en betekenis moet geven, op een niveau of op alle drie de niveaus. In de praktijk blijken mensen dat echter toch vaak te missen. Onderzoek van Robert Dur en Max van Lent uit 2018 onder honderdduizend werkenden in 47 landen wijst bijvoorbeeld uit dat acht van de honderd werknemers het werk dat ze doen als zinloos ervaren. Nog eens zeventien van de honderd betwijfelen of hun werk enig nut heeft. Uit ons eigen onderzoek Werkgeluk in Nederland uit 2019 blijkt dat werkenden in Nederland hun zingeving gemiddeld een 7,7 geven en dat 65 procent van de ondervraagden positief is over de mate van zingeving in het werk.

 

Annie: ‘Ik heb wel het gevoel dat het veel makkelijker is om zingeving te ervaren als hartchirurg dan als bijvoorbeeld callcentermedewerker.’

Mensen denken vaak dat purpose te maken heeft met een specifiek beroep, dat sommige werkplekken betekenisvoller zijn dan andere. Toch blijkt uit onderzoek dat de inhoud van het werk, de branche en de grootte van de organisatie niet uitmaken voor het gevoel van purpose. In iedere branche en in iedere baan zijn er mensen die hun werk als betekenisvol ervaren, terwijl anderen in dezelfde baan of bij dezelfde organisatie dat niet voelen. Neem nou het voorbeeld dat wij altijd in onze opleiding tot werkgelukdeskundige vertellen over een medewerker op een callcenter van een alarmcentrale. Haar belangrijkste taak is om gestrande vakantiegangers te woord te staan en hen te helpen met hun vragen en problemen. Toen aan haar werd gevraagd wat haar beste werkervaring was, antwoordde ze: ‘Dat was de dag van de tsunami. Met het hele team hebben we mensen te woord te gestaan, getroost en geholpen met praktische zaken. Twaalf uur lang hebben we, aan één stuk door, aan de telefoon gezeten. Deze ervaring maakt voor mij heel duidelijk wat ik, als callcentermedewerker, voor anderen kan betekenen.’ Het idee dat bepaalde industrieën en beroepen meer purpose in zich dragen, is een mythe. 

 

 Op elkaar aansluiten

Kortom, purpose gaat over waarde toevoegen als organisatie, team en medewerker, bijdragen aan het grotere geheel en impact willen hebben. Hoe beter iemands persoonlijke purpose, de team-purpose en de organisatie-purpose op elkaar aansluiten, hoe sterker ieders gevoel van betekenisgeving wordt. De vraag die hierbij het meest relevant is, is: voor wie en hoe maken wij het verschil?

 

Inhoudsopgave