Skip to main content
< Alle onderwerpen

Leidinggevende en werkgelukpijlers

Leidinggevende en werkgelukpijlers

Leidinggevende en werkgelukpijlers

Leidinggevende en werkgelukpijlers: Bij het creëren van een positieve teamcultuur heb je als manager verschillende rollen. Aan de hand van de vier pijlers ‘purpose’, ‘people’, ‘progress’ en ‘positivity’ lichten we deze toe.

Aan de werkgelukpijler ‘purpose’ kun je als leidinggevende op drie heel concrete manieren bijdragen:

  1. Vertaal de organisatie-purpose naar je team.
  2. Ga in gesprek over de team-purpose.
  3. Zet storytelling in.

Vertaal de organisatie-purpose naar je team

organisatievisie, -missie en -purpose worden relevant voor je team door ze samen met je medewerkers te vertalen naar de bijdrage, de waarden en het gedrag van jullie als team. De vraag die hierbij centraal staat, is: hoe dragen wij als groep bij aan de organisatiedoelstellingen? Dit kun je vastleggen met behulp van een manifest. Meer hierover lees je in het volgende hoofdstuk. Bega niet de vergissing om dit alleen te willen doen en vervolgens de rest van het team te informeren. Dat werkt niet.

Ga in gesprek over de team-purpose

Wanneer jullie de organisatie-purpose hebben vertaald naar jullie team-purpose, een manifest hebben gemaakt of de hoofdpunten op papier hebben gezet, ben je nog niet klaar. Het is belangrijk om het onderwerp levend te houden en het regelmatig te hebben over ieders individuele purpose en rol. Het doel van de gesprekken hierover is om de bijdrage, wensen en behoeften van alle teamleden inzichtelijk en concreet te maken, zodat je op basis daarvan (en niet alleen op basis van formele taakomschrijvingen) taken en verantwoordelijkheden kunt verdelen.

9 vragen over team-purpose

Onderstaande vragen zijn goede ingangen om het gesprek over betekenisgeving en purpose met je team te voeren:
1. Hoe dragen wij als team bij aan de organisatiedoelstellingen en – resultaten?
2. Voor wie maken wij het verschil?
3. Wat is ieders rol vanuit de verschillende taakomschrijvingen?
4. Welke (informele) bijdrage levert ieder teamlid aan het team?
5. Welk team is voor jullie een inspirerend voorbeeld en waarom?
6. Wat is jullie grootste droom, wat willen jullie als team bereiken?
7. Wat vinden jullie het belangrijkst in jullie werk?
8. Waarom werken jullie bij deze organisatie?
9. Waarop zijn jullie het meest trots in het werk?

Zet storytelling in

Om de team-purpose concreter te maken helpt het om er verhalen over te vertellen. Hoe beeldender en persoonlijker die zijn, des te beter ze aansluiten bij de belevingswereld van je teamleden en des te beter ze zich ermee kunnen verbinden. Wanneer je met werkgeluk en purpose aan de slag gaat, is het belangrijk dat je als leidinggevende vooral je eigen verhaal vertelt: wat jouw purpose is, waarom jij werkgeluk belangrijk vindt en wat je ermee wilt bereiken. In het volgende hoofdstuk, waarin het gaat over het bouwen van een positieve organisatiecultuur, gaan we dieper in op storytelling.

Zeven ideeën om de team-purpose te versterken

Er zijn een heleboel aansprekende dingen die je kunt doen om het gevoel van betekenis in jouw team te vergroten. Hier een aantal voorbeelden:

  1. Hang foto’s op van jullie klanten (voor wie maken jullie het verschil?).
  2. Loop allemaal een dag mee met een klant.
  3. Vertel elkaar verhalen over wat klanten vinden van de bijdrage die jullie leveren (al dan niet naar aanleiding van het dagje meelopen).
  4. Zet het onderwerp team-purpose als vast punt op de agenda en deel (persoonlijke) verhalen over het ervaren van betekenisgeving.
  5. Maak een purpose-wall met herinneringen aan betekenisvolle momenten.
  6. Visualiseer jullie purpose in jullie werkomgeving, bijvoorbeeld door er een poster of vlaggenlijn van te maken.
  7. Deel jullie team-purpose op (interne) communicatieplatforms, zodat ook andere teams weten waar jullie voor staan.

Leidinggevende en werkgelukpijlers: werkgelukpijler people – verbinding

Hannah werkt als salesmanager bij een hotel in Amsterdam en de voornaamste reden dat ze hier werkt en het naar haar zin heeft, is haar manager. ‘Ik ben hier gaan werken, omdat ik me graag ergens thuis wil voelen. Dat betekent dat ik me moet kunnen vinden in het bedrijfsbeleid en dat ik goed moet kunnen opschieten met mijn collega’s. Maar het allerbelangrijkste vind ik de relatie met mijn leidinggevende. Dat moet iemand zijn die me inspireert, die ik vertrouw en die mij vertrouwt. Op die manier kan ik het beste uit mezelf halen. Toen ik hier solliciteerde, was me direct duidelijk dat mijn manager precies aan deze kenmerken voldoet.’ De wensen die Hannah heeft ten aanzien van haar werk en haar leidinggevende, zijn herkenbaar. Leuke collega’s en een goede relatie met je leidinggevende zijn belangrijk voor werkgeluk. Tegelijkertijd zien we ook dat samenwerken niet altijd makkelijk is. Een negatieve sfeer of een klaagcultuur in een team kan maken dat mensen zich juist ongelukkig voelen op het werk. In hoeverre kun je als leidinggevende invloed uitoefenen op de verbinding en sfeer in je team, en belangrijker nog: hoe breng je dat in de praktijk?

Hoe draag je als leidinggevende bij aan de pijler ‘people’? Drie dingen zijn hierbij van belang:

  1. Werk aan psychologische veiligheid.
  2. Bouw aan wederzijds vertrouwen en sfeer.
  3. Ga drama- en ego-gedrag tegen.

Werk aan psychologische veiligheid

Google heeft veel onderzoek gedaan naar excellente teams.[1] De organisatie achter de zoekmachine onderzocht 180 teams en hield meer dan tweehonderd interviews om te achterhalen wanneer een team effectief is. Een van de interessantste uitkomsten van die onderzoeken is dat niet het team van toppers het meeste voor elkaar krijgt, maar het team dat het best met elkaar samenwerkt. Hoe mensen met elkaar omgaan – de groepsnormen – maakt de groep excellent. De vijf groepsnormen die hierbij bepalend zijn, zijn:

  1. psychologische veiligheid: de mate waarin teamleden zich veilig genoeg voelen om risico’s te nemen en kwetsbaar te zijn ten opzichte van elkaar;
  2. betrouwbaarheid: de mate waarin teamleden op elkaar kunnen bouwen en zich verantwoordelijk voelen voor de kwaliteit van hun prestaties;
  3. structuur: de duidelijkheid die er is over doelen, plannen en rollen;
  4. betekenis: de mate waarin het werk belangrijk is voor ieder van de teamleden, de persoonlijke betekenis die ze erin leggen;
  5. impact: de mate waarin teamleden het gevoel hebben dat ze het verschil maken, dat hun werk ertoe doet en dat ze dingen kunnen veranderen.

Uit het onderzoek blijkt ook dat van deze vijf waarden psychologische veiligheid met stip op nummer één staat. Dus wanneer je als leidinggevende wilt werken aan meer verbinding, start je met werken aan psychologische veiligheid. Dat doe je in drie stappen.

 Heldere afspraken maken

Je kaart het onderwerp psychologische veiligheid aan in je team en gaat met elkaar in gesprek over wat dat voor jullie is. Hoe gaan jullie in een veilige omgeving met elkaar om? Hoe ziet dat eruit en wat heeft ieder van jullie dan nodig? Het is belangrijk om daarbij ook goed uit te leggen waarom psychologische veiligheid zo relevant is en wat dat iedereen oplevert. Op basis van deze gesprekken maak je met elkaar heldere afspraken over welk gedrag jullie wel en niet acceptabel vinden. Hoe spreken jullie elkaar bijvoorbeeld aan? Wat doen jullie als er geklaagd of geroddeld wordt? Hoeveel ruimte geven jullie elkaar om ieder zijn zegje te laten doen? Hoe gaan jullie om met fouten maken en kwetsbaarheid? En in hoeverre respecteren jullie elkaars tijd en houden jullie je aan afspraken?

Het goede voorbeeld geven

Wanneer de afspraken helder zijn, geef je natuurlijk als leidinggevende het goede voorbeeld. Daarnaast helpt het om mensen expliciet uit te nodigen om mee te doen. Alleen uitleggen waarom psychologische veiligheid belangrijk is en afspraken maken over hoe dat eruitziet, is niet genoeg om teamgedrag daadwerkelijk te veranderen. Zeker niet als, door ervaringen uit het verleden, de psychologische veiligheid (opnieuw) moet worden opgebouwd. Vraag mensen zich te uiten en begin dat vooral ook zelf te doen. De eerste stap zetten in kwetsbaar durven zijn en het gewenste gedrag laten zien maakt uiteindelijk dat anderen (durven) volgen.

 Productief reageren

Het creëren van een psychologisch veilige omgeving is een leerproces. Geef mensen daarom de tijd en ruimte om te leren. Om zich het nieuwe gedrag eigen te maken moeten mensen kunnen oefenen en dat gaat niet altijd meteen goed. Het is belangrijk – en dat geldt ook voor andere leidinggevenden in de organisatie – dat je productief reageert. Pas wanneer je structureel het gewenste gedrag aanmoedigt, bouw je aan duurzame psychologische veiligheid.

Bouw aan wederzijds vertrouwen

Terwijl psychologische veiligheid gaat over groepsniveau en samenwerken binnen het grotere geheel, gaat vertrouwen over interacties tussen individuen. Hoe zorg je voor vertrouwen tussen jezelf en je medewerkers? Start je met vertrouwen en geef je iemand vanaf dag één alle ruimte of laat je liever gaandeweg de teugels vieren? En in hoeverre heb je invloed op het onderlinge vertrouwen tussen teamleden? Hoe jij er als leidinggevende in staat en welk voorbeeld jij bewust of onbewust geeft, is bepalend. Beginnen met wantrouwen tot het tegendeel bewezen is, is geen lekker uitgangspunt, dus positief starten is belangrijk. Alleen heeft het opbouwen van vertrouwen ook tijd nodig. Het ontstaat door de positieve ervaringen die je met elkaar opdoet. Wees je daarvan bewust en communiceer daar open over. Luister verder goed naar je medewerkers en weet wat er in je team speelt. Ga hier regelmatig over in gesprek.

Ga drama- en ego-gedrag tegen

Uit onderzoek blijkt dat mensen zo’n tweeënhalf uur per dag, oftewel bijna een derde van de werkdag, besteden aan gedrag dat niet bijdraagt aan het behalen van resultaten. Het gaat om uiting geven aan negatieve emoties in de vorm van drama- en ego-gedrag, oftewel klagen, zeuren, oordelen, roddelen, gal spuwen et cetera. Dit soort gedrag tast de psychologische veiligheid en het onderlinge vertrouwen tussen medewerkers aan. Als leidinggevende heb je de taak om dit te stoppen. Een manier om dat te doen is door te focussen op feiten. Wanneer iemand komt klagen, zijn gal bij je spuwt of komt roddelen, ga je niet in op de klacht zelf, maar zoek je samen met de persoon in kwestie naar de feiten en bijbehorende oplossingen. Stel vragen als ‘wat weet je zeker over dit probleem’, ‘wat zijn de feiten’, ‘wat is jouw aandeel hierin’, ‘welke ideeën heb je om het op te lossen en wat heb je al gedaan om te helpen’? Met dit soort vragen verschuift het denkproces van emoties naar feiten. Als je dit consequent doet, leren medewerkers dit uiteindelijk ook zelf te doen. Daarmee is de kans groot dat ze niet meer bij jou komen klagen, maar rechtstreeks naar hun collega gaan en hun hulp aanbieden, wat het onderlinge vertrouwen en de samenwerking ten goede komt.

Hoe ziet de ideale werksituatie er voor jou uit?

Anouk, een vriendin van ons, werkt als manager bij een grote overheidsinstelling. Op een middag komt een van haar medewerkers zuchtend haar kantoor binnen. Als Anouk vraagt wat er is, steekt haar medewerker van wal. ‘Ik voel me door iedereen genegeerd, mis in mijn werk een duidelijk takenpakket en weet niet meer wat mijn rol in het team is.’ In plaats van de woorden van de medewerker te ontkrachten, haar te vertellen hoe goed ze is of oplossingen voor haar problemen te opperen vraagt Anouk. ‘Stel je eens voor dat je in je ideale werksituatie zit. Hoe ziet die er dan uit? Wat is jouw rol en wat doe je dan?’ De medewerker kijkt eerst verbaasd, denkt dan na en antwoordt: ‘Dan heb ik een duidelijke structuur in mijn werk en eigenlijk in mijn hele leven. Dan sta ik in contact met mensen en weet ik waar iedereen mee bezig is.’ ‘Mooi,’ reageert haar manager, ‘wat heb je al gedaan om dit waar te maken en wat kun je nog meer doen?’ Haar medewerker denkt weer na en zegt: ‘Ik kan wat vaker een praatje maken met mijn collega’s en iedere week een lunchafspraak plannen.’ Een goed begin, vindt Anouk en ook de medewerker is tevreden. Ze gaat in ieder geval een stuk positiever terug naar haar werkplek. Toen we het er met Anouk over hadden, zei ze: ‘Meestal heb ik als mensen met dit soort vragen komen de neiging om oplossingen te bedenken die voor mij werken, maar dat helpt hen natuurlijk niet. Sterker nog, dan maak ik het probleem soms zelfs groter. Door mijn collega zelf oplossingen te laten bedenken komt ze met veel betere ideeën die haar echt helpen. Ze heeft ze immers zelf bedacht. Door niet de antwoorden maar de juiste vragen te stellen, heb ik haar veel beter geholpen.’ Zo is het. Het tegengaan van dramagedrag betekent dat je het goede gesprek voert door het stellen van de juiste vragen.

Zeven ideeën om de pijler ‘people’ te verbeteren

Wat kun je allemaal doen om het gevoel van verbinding in jouw team te vergroten?

  1. Wees duidelijk over welk gedrag wel en niet getolereerd wordt.
  2. Laat ongewenst gedrag niet op zijn beloop, maar grijp in als mensen zich niet aan de afspraken houden.
  3. Neem alleen leuke mensen aan en betrek je team bij de werving en selectie.
  4. Houd regelmatig gesprekken over ‘rondgaande geruchten’. Vraag of medewerkers recentelijk iets hebben gehoord waarvan ze willen weten of het waar is. Geef er vervolgens ook antwoord op.
  5. Geef nieuwe medewerkers een warm welkom door te zorgen voor een onvergetelijke eerste werkdag. Dat er een werkplek is, de techniek werkt en alle benodigde faciliteiten aanwezig zijn, is hierbij niet genoeg. Maak een welkomstpakket en doe iets ludieks, geef de nieuwe medewerker bij binnenkomst bijvoorbeeld met het hele team een staande ovatie.
  6. Laat collega’s elkaar in het zonnetje zetten en beloon dat uit naam van de organisatie door er bijvoorbeeld een cadeaubon aan te koppelen.
  7. Teamdagen vinden veel mensen het leukste van hun werk. Speel op zo’n dag ook eens Personality Poker. Dat is een leuk spel om elkaar nog beter te leren kennen en te vertellen wat ieder van jullie gelukkig maakt op het werk.

Leidinggevende en werkgelukpijlers: werkgelukpijler progress – voldoening

Toen Tiger Woods een jaar of zeven was, nam zijn vader hem regelmatig mee naar de golfbaan en vroeg hem dan: ‘Waar wil je de bal naartoe slaan?’ De jonge Woods koos dan een plek en zijn vader zei vervolgens alleen: ‘Mooi, zoek uit hoe je dat kunt doen.’ Hij gaf verder geen tips, zei niet hoe Tiger het moest doen, hielp ook niet zijn arm op de juiste manier te houden of zijn voet aan te passen. Hij hield het simpel, stelde samen met zijn zoon een doel, vroeg vervolgens hoe hij dat wilde bereiken en liet het de jongen zelf uitvinden.

Voor medewerkers dragen resultaat zien van het eigen werk en persoonlijke ontwikkeling bij aan voldoening en werkgeluk. De rol van jou als leidinggevende is om hierbij de juiste voorwaarden te scheppen en net als de vader van Tiger Woods mensen het zo veel mogelijk zelf te laten doen.

Als leidinggevende draag je op de volgende manieren bij aan de pijler ‘progress’,

  1. Geef je medewerkers autonomie binnen duidelijke kaders en spreek hen aan op hun eigenaarschap.
  2. Geef je medewerkers goede (growth) feedback en help hen bij het ontwikkelen van een growth mindset.
  3. Maak resultaten zichtbaar en vergeet niet ze te vieren.
  4. Stuur op het werken in flow.

Geef autonomie binnen kaders

Autonomie gaat erover dat mensen zelf bepalen hóé ze hun doelen willen halen en hun werk willen vormgeven. Onderzoek wijst uit dat wanneer mensen moeten kiezen tussen complete vrijheid, opdrachten uitvoeren of vrijheid binnen duidelijke kaders verreweg de meesten kiezen voor vrijheid binnen duidelijke kaders. Voor een leidinggevende is het dus belangrijk om die kaders te stellen, mensen daarbinnen autonomie te geven als het erom gaat hoe ze hun werk invullen en vervolgens de ondersteuning te bieden die ze nodig hebben. Duidelijke kaders gaan over twee dingen:

  1. over de principes, waarden en normen van de organisatie; hoe gedragen we ons uit naam van ons bedrijf;
  2. over de organisatiedoelen; hoe dragen we als team en teamleden bij aan die doelen en wat spreken we er concreet over af? 

Laat mensen bijvoorbeeld zelf hun werktijden bepalen, zelf hun tijd indelen, met elkaar afstemmen wanneer wat moet gebeuren en zelf beslissen bij welke vergaderingen ze wel en niet aanwezig moeten zijn.

Geef goede (growth) feedback

Goede feedback is belangrijk voor werkgeluk. Het draagt bij aan het ervaren van voortgang, zowel in het werk als ten aanzien van iemands persoonlijke ontwikkeling. Feedback moet dus een vast onderdeel zijn van het werkproces en iemands ontwikkeling. Als leidinggevende maak je met je team en medewerkers heldere afspraken over de frequentie, timing en vorm van feedback die je elkaar geeft. Ook is het belangrijk dat je je als leidinggevende focust op growth feedback, oftewel feedback over het proces en de stappen die mensen zetten. Op die manier help je mensen niet alleen in hun taakgerelateerde en persoonlijke ontwikkeling, maar ook in het verder stimuleren van hun growth mindset.

 

Annie: ‘Eerder in het boek zeiden jullie dat een growth mindset veel invloed heeft op werkgeluk. Maar wat kun je daarmee als leidinggevende?’

Uit onderzoek van Marloes van Hoeve blijkt dat leraren veel invloed hebben op de mindset van leerlingen ten aanzien van wiskunde. Leerlingen kregen in het onderzoek eerst een korte vragenlijst en vervolgens lessen over mindset, neuroplasticiteit, fouten maken en feedback. Aan de hand van korte opdrachten werden ze uitgenodigd om meer vanuit een growth mindset te werken. Aan het einde van het traject vulden de leerlingen opnieuw een vragenlijst in. Het resultaat? Na de interventie hadden ze vaker een growth mindset dan voor de interventie. Een van de belangrijkste conclusies daarbij was dat de docent en diens mindset veel invloed hebben op de mindset van de leerlingen. Die invloed kun je vertalen naar organisaties. Leidinggevenden, hun mindset en de manier waarop ze feedback geven, kunnen medewerkers helpen om meer vanuit een growth mindset te denken. Door hier rekening mee te houden, bijvoorbeeld bij beoordelingsgesprekken of in vergaderingen, kun je veel bereiken. Let ook eens op hoe collega’s elkaar aanspreken. Dat geeft veel inzicht over hoe jullie met elkaar omgaan.

 

Zes tips voor het geven van betere feedback

Bij het geven van feedback voelen ontvanger en gever zich vaak allebei kwetsbaar. Om te zorgen dat het een goed en prettig gesprek is en blijft, kunnen deze tips helpen:

  • Check eerst of iemand openstaat voor jouw feedback.
  • Geef growth feedback, oftewel feedback over dingen die iemand kan veranderen (focus op proces in plaats van op karaktereigenschappen). Neem hierbij ook de tips over growth feedback uit hoofdstuk 6 mee.
  • Maak het niet te groot en beschrijf concreet gedrag dat je waarneemt in specifieke situaties en gebruik alleen voorbeelden die je zelf hebt ervaren, zoals ‘ik zie’ en ‘ik hoor’. Vermijd woorden als ‘nooit’ en ‘altijd’.
  • Praat in de ik-vorm (dat klinkt minder aanvallend) en vermijd het geven van een oordeel of je eigen mening. Bijvoorbeeld: ‘Ik vind het lastig om mijn verhaal te vertellen als je me steeds onderbreekt,’ in plaats van: ‘Je valt me steeds in de reden en dat vind ik irritant.’
  • Geef iemand ruimte om het kwartje te laten vallen en te reageren. Check dit ook met vragen zoals: ‘Herken je dit?’ ‘Klopt dit volgens jou?’ ‘Begrijp je wat ik bedoel?’
  • Geef een concrete tip om het anders te doen of bedenk samen een oplossing.

 

 Maak resultaten zichtbaar en vier ze

Een team bij een Deense pensioenorganisatie had een grote achterstand in het invoeren van polissen. Wat het team ook probeerde om de achterstand in te halen, het hielp niet. Iedere week kwamen er meer polissen bij dan er werden verwerkt. Tot in een overleg iemand met het idee kwam om te kijken naar het totale aantal polissen dat die maand moest worden weggewerkt om weer op schema te komen. Dat bleken er duizend te zijn. Ze stopten met focussen op de achterstand en gingen in plaats daarvan werken aan een nieuw doel: het invoeren van duizend polissen. Meteen zat de energie er weer in en aan het einde van iedere werkdag schreven ze de eindstand op een whiteboard. Al snel bleek deze aanpak te werken. Sterker nog, het overtrof alle verwachtingen. Al op de zeventiende van de maand was het totaal van duizend ingevoerde polissen bereikt. Het team was inmiddels zo enthousiast dat ze bleven doortellen. En toen het niet meer op het whiteboard paste, werd er een a4’tje boven het bord geplakt om de stand bij te houden. Focussen op resultaten, die zichtbaar maken en dat vieren heeft veel effect op de motivatie van mensen. Als leidinggevende is het goed om hierin het voortouw te nemen.

Stuur op flow

Cynthia Maxwell werkte als Director of Engineering bij Yahoo toen ze, vond ze zelf, een grote fout maakte. Voor een belangrijk project had ze een oud-collega overgehaald om bij haar te komen werken, maar na een paar maanden besloot de programmeur terug te gaan naar zijn voormalige werkgever. Het werken bij Yahoo was niet wat hij ervan had verwacht. Hij voelde zich onvoldoende uitgedaagd en had niet het idee dat hij zich bij Yahoo voldoende kon ontwikkelen. Maxwell kon zich wel voor het hoofd slaan. Ze was zo druk geweest met de details van het project dat ze compleet gemist had dat een van haar meest talentvolle medewerkers niet gelukkig was. Omdat ze niet wilde dat haar dit nog een keer overkwam, bedacht ze hoe het anders moest. Ze zocht naar een manier om beter zicht te krijgen op de emoties van medewerkers en bedacht een tool om die emoties om te zetten in data. Ze liet zich hierbij inspireren door het principe van flow, het gedachtegoed van Csikszentmihalyi.

Zoals we eerder hebben uitgelegd, is flow de juiste balans tussen uitdaging en vaardigheden. Wil je net als Maxwell een manier vinden om de mate van flow in het werk van je mensen te vergroten, begin dan met dit te monitoren. Je kunt er bijvoorbeeld voor kiezen om in een-op-eengesprekken aan medewerkers te vragen om aan te geven hoe ze er op professioneel vlak voor staan. Je doet dit door hen een stip te laten zetten in een grafiek met op de ene as ‘uitdaging’ en op de andere as ‘capaciteiten’ (zie figuur).

flowgesprekken

Het gebied waarin volgens Csikszentmihalyi capaciteiten en uitdagingen in balans zijn en dus flow wordt ervaren, markeer je. Als mensen een stip kiezen boven de flowbaan, is dat een teken dat ze spanning ervaren en dat er iets moet gebeuren om de uitdaging te verlagen en/of de vaardigheden te vergroten. Als mensen aangeven onder de flowbaan te zitten, duidt dat op verveling. Ga dan in gesprek en bespreek hoe meer uitdaging kan worden gecreëerd. Zolang mensen in de flowbaan lopen, is het prima, tenzij medewerkers steeds de stip op dezelfde plek in het flowgebied zetten. Dat kan namelijk betekenen dat ze te weinig groei en vooruitgang ervaren en ook dat is reden om verder te praten. Uiteindelijk kan dit een sturingsmodel worden, waarbij je veel beter zicht hebt op hoe medewerkers zich in hun werk voelen en wat je kunt doen om hen te ondersteunen in hun ontwikkeling.

 Oefening: flowgesprekken voeren

Hoe voer je een gesprek op basis van de flowgrafiek van Maxwell? Het werkt heel goed om de flowgrafiek op een a4 te tekenen en medewerkers te vragen met behulp van een stip aan te geven waar ze zitten. Stel hierbij de volgende vragen:

  • Waar zit jij op dit moment in dit model?
  • Wat zou je willen veranderen?
  • Wat heb je nodig om verder op te schuiven in de flowbaan?

Voer deze gesprekken regelmatig (minimaal één keer per maand maar liever vaker), zodat je goed zicht hebt op hoe mensen in hun werk zitten.

 Zeven ideeën voor het zichtbaar maken van voortgang

  1. Kies met je team (vaste) momenten waarop je even stilstaat bij de behaalde resultaten en successen. Ruim bijvoorbeeld tijdens het teamoverleg tijd in om successen te delen (het liefst aan het begin van de vergadering, omdat het ook de sfeer van de rest van het overleg beïnvloedt).
  2. Creëer een wow-wall. Beplak (een deel van) een muur met brown paper en teken daar een tijdlijn op. Laat iedereen op deze tijdlijn post-its plakken van wow-momenten die ze hebben ervaren.
  3. Bedenk vooral samen met je team wat je kunt doen om meer aandacht te schenken aan de resultaten die je behaalt en maak daar vaste onderdelen van in het werkproces zelf, zodat het gewoontes worden.
  4. Maak een Kanban-bord, oftewel: visualiseer je werkstromen. Teken bijvoorbeeld op een whiteboard drie velden: ‘To do’, ‘Doing’ en ‘Done’. Geef met gekleurde post-its aan waar welke projecten, activiteiten en acties in het proces zitten.
  5. Maak mensen zelf verantwoordelijk voor het oplossen van problemen met een problemen-oplossingenmuur. Wanneer iemand een probleem ervaart, verzamelt hij of zij medestanders en bedenkt samen met hen mogelijke oplossingen. Het probleem en de mogelijke oplossingen worden op de muur gehangen. Op basis daarvan beslist het management of er wel of geen geld, tijd en middelen beschikbaar kunnen worden gesteld om het aan te pakken. Zowel de toezegging als de afwijzing wordt uitgelegd en duidelijk gecommuniceerd. Wanneer het een toezegging is, krijgen medewerkers de benodigde faciliteiten om het zelf aan te pakken.
  6. Organiseer een problemengrabbelton. Iedereen schrijft iets wat hem stoort op een blaadje. Vervolgens vouwt hij zijn papiertje op en gooit het in de grabbelton. Verdeel het team in groepen en laat iedere groep een paar problemen uit de ton grabbelen en brainstormen over ideeën en oplossingen.
  7. Last van veel regels of procedures? Organiseer een paarse-krokodillenconferentie. Alle teamleden noemen zo veel mogelijk paarse krokodillen, oftewel regels en procedures die de voortgang en hun werkgeluk in de weg staan. Gezamenlijk verzinnen de deelnemers alternatieven.

Leidinggevende en werkgelukpijlers: pijler positivity – plezier

Als leidinggevende kun je op verschillende manieren bijdragen aan de pijler ‘positivity’:

  1. Geef het goede voorbeeld, maar pas op voor oppervlakkigheden.
  2. Zet vitaliteit op de agenda en maak stress bespreekbaar.
  3. Maak het werk leuk.
  4. Zet ambassadeurs in om werkgeluk verder te brengen.

Het goede voorbeeld geven

Als leidinggevende heb je veel invloed op de sfeer in je team. Door je daar, net als Marjon Ouwens-Reus, bewust van te zijn en positieve dingen te doen, kun je bijdragen aan ieders positieve gevoel. Hierbij gaat het vooral om kleine, simpel uit te voeren dingen, die persoonlijk, onverwacht en verrassend zijn. Het effect daarvan is groot. Zorg alleen wel dat het geen oppervlakkig trucje wordt. Net als de tafeltennistafel, de gratis lunches en een cool kantoor dragen kleine attenties en verrassingen niets bij als ze niet gemeend zijn of als ze worden ingezet om problemen die er spelen te verdoezelen of te compenseren. Vind je het als leidinggevende moeilijk om hierin het voortouw te nemen, kijk dan of er iemand anders in jouw team is bij wie deze rol beter past. Uiteindelijk is het de bedoeling dat anderen het voorbeeld gaan volgen. Zorg er altijd voor dat wat er wordt gedaan echt is en aanslaat bij het team. Is dat niet het geval, experimenteer dan verder en probeer iets anders.

 Vitaliteit op de agenda zetten

Als het gaat om vitaliteit en stress, heb je als manager twee taken. De eerste is dat je medewerkers die overbelast zijn moet helpen stoppen. Voor de betrokkene zelf is bij een dreigende burn-out de rem vaak zoek. Hij kan niet meer inschatten hoe het ervoor staat en daardoor denken: ik ben er bijna, nog even volhouden. Ingrijpen is dan de enige manier om grotere schade te voorkomen, waarna je deskundige hulp in moet schakelen voor een goed herstel.

De tweede verantwoordelijkheid is preventie. Ga in gesprek met je teamleden over hun energiebalans en stressniveau, over het verschil tussen stress die bijdraagt aan topprestaties en ongezonde (chronische) stress. Bespreek met elkaar hoe je de verschillende vormen in het team kunt herkennen. De vraag: ‘Hoe ziet jouw meest gestreste versie van jezelf eruit?’ helpt hierbij. Op die manier kunnen teamleden van zichzelf en van elkaar leren herkennen wanneer iemand overbelast dreigt te raken.

 Het werk leuk maken

Door als team de taken te verdelen op basis van voorkeuren van mensen kun je het werkplezier van het hele team vergroten. Dit wordt ook wel job crafting genoemd. Hiermee laat je medewerkers hun baan zo vormgeven dat die dichter in de buurt komt van hun ideale werk. Vaak zit dat al in kleine veranderingen in het takenpakket. ict-dienstverlener Nétive geeft hier invulling aan door mensen naast hun werk te laten doen wat ze leuk vinden, zoals filmpjes maken, webinars verzorgen en workshops geven. Bij Parktheater Eindhoven zijn ze nog een stap verder gegaan. Managers en medewerkers zijn daar met elkaar gaan kijken hoe ze ieders talenten konden inzetten in de organisatie. Een van de succesverhalen is dat een van de medewerkers die normaal kaartjes verkoopt, nu ook tassen maakt van oude theaterdoeken. Mede met de opbrengsten van de verkoop daarvan werd een innovatiefonds opgericht, waarmee het Parktheater nieuwe theatermakers helpt zich te ontwikkelen. Ook is er door deze gesprekken binnen de gehele organisatie meer ruimte gekomen voor betekenisvol werk. Het job craften heeft ertoe geleid dat de werkzaamheden van medewerkers nog maar voor 60 procent gerelateerd zijn aan het theater. Maar liefst 40 procent van hun tijd besteden ze aan maatschappelijke projecten. Een ander mooi voorbeeld is van een organisatie waarin een team alle werkzaamheden die gedaan moesten worden op post-its schreef en op een groot planbord plakte. Vervolgens konden alle teamleden eraf halen wat ze graag wilden doen. Op deze manier werd het job craften een teamaangelegenheid die ook de samenwerking versterkte.

 Werkgeluk ambassadeurs inzetten

Wanneer je met een team aan de slag gaat, zijn er altijd mensen die enthousiaster zijn dan anderen, collega’s die meer initiatief nemen en meer energie krijgen van het onderwerp werkgeluk dan anderen. Zie het als een pan met popcorn: wanneer je gedroogde maiskorrels in een pan met olie en een deksel erop op het vuur zet, gaat de mais poffen. Dat gebeurt nooit met alle korrels tegelijkertijd. Er zijn altijd een paar maiskorrels die meteen openspringen en pas later volgt de rest. Er zijn ook altijd een paar korrels die helemaal niet poppen. Dat is prima, niet iedereen hoeft meteen actief aan te haken. Het bouwen van een positieve werkcultuur is een proces en werkt het best als mensen die daar zin in hebben het voortouw nemen. Zij zijn je ambassadeurs en helpen om anderen te inspireren en het vuur verder aan te wakkeren. Zorg alleen wel dat de ambassadeurs het vergroten van het werkgeluk in het team niet gaan zien als hun verantwoordelijkheid. Zij zijn geen nieuwe feestcommissie, hoeven niet te zorgen dat collega’s gelukkig worden en zijn er ook niet verantwoordelijk voor dat alle teamleden aanhaken en zich betrokken voelen. Maar ze kunnen natuurlijk wel dingen doen om samen met jou het onderwerp levend te houden en praktisch te maken.

 Zeven ideeën voor meer positiviteit in je team

  1. Benoem plezier en positiviteit als de kernwaarden van je team.
  2. Vier alles wat er te vieren valt. Maak samen met je team een lijst met momenten die je kunt vieren.
  3. Start ieder overleg met iets positiefs.
  4. Hang een discobol op en verbind die met een knop waarop iedereen kan drukken. Als iemand iets te vieren heeft, drukt hij op de knop en gaat de bol draaien. Dat is het teken dat alle collega’s, zonder te vragen waarom, opstaan en gaan klappen. Pas daarna wordt gevraagd wat er te vieren valt.
  5. Bewegen is gezond en heeft een gunstig effect op je emoties. Ga tijdens een-op-eengesprekken wandelen. Ook leuk: vergader staand, dat houdt de vaart erin.
  6. Doe mee aan of organiseer zelf een bewegingschallenge. Een pittige: doe je volgende teamoverleg een keer plankend.
  7. Maak van plezier maken een teamgebruik door het instellen van gekke gewoontes. Nog meer ideeën vind je in de bijlage.

 Van team- naar organisatieniveau

Aan de hand van de pijlers van werkgeluk kun je je rol als leidinggevende bij het creëren van een positieve teamcultuur mooi vormgeven. In de voorgaande twee hoofdstukken heb je dit stap voor stap in kaart gebracht. Je weet nu hoe je met je team aan de slag gaat, waar je ruimte kunt geven en hoe je ten aanzien van elk van de pijlers kunt bijdragen. De volgende stap is om het gewoon te gaan doen. Haal uit de theorie, de voorbeelden, de tips en de oefeningen van vorige hoofdstukken datgene wat bij jou en je team past en ga experimenteren. Monitor vervolgens wat wel en niet werkt. Wat niet goed gaat, pas je aan en op wat wel goed gaat, bouw je verder. En wie weet inspireren jullie zo ook andere teams om met werkgeluk aan de slag te gaan.

Nadat we ons gericht hebben op jouw individuele bijdrage aan werkgeluk en een positieve werkcultuur en wat je rol als leidinggevende hierbij is, zoomen we in de volgende twee hoofdstukken iets verder uit. In dit laatste deel van het boek richten we ons op wat een organisatie kan doen om werkgeluk te integreren in de bedrijfsvoering. Het zal je niet verbazen dat op dit niveau veel gedaan kan worden.

Inhoudsopgave