Skip to main content
< Alle onderwerpen

Leidinggeven aan werkgeluk

leidinggeven aan werkgeluk

Leidinggeven aan werkgeluk

Leidinggeven aan werkgeluk: In de voorgaande hoofdstukken heb je kunnen lezen wat werkgeluk eigenlijk is, waarom het zo belangrijk is en hoe iedere medewerker zelf veel kan doen om het eigen werkgeluk te vergroten. Ben je leidinggevende, dan kun je niet alleen met je eigen werkgeluk aan de slag, maar ook bijdragen aan dat van je team. Leidinggevenden spelen namelijk een grote rol in het werkgeluk van medewerkers, zo blijkt uit ons onderzoek. Daarin gaven de respondenten aan dat hun werkgeluk voor 63 procent wordt bepaald door hun leidinggevende, het managementteam of de directie. Er zijn zelfs onderzoeken waaruit naar voren komt dat werknemers vaker ontslag nemen vanwege hun manager dan vanwege het werk zelf. Hoewel medewerkers in de eerste plaats zelf verantwoordelijk zijn voor hun werkgeluk, heb je als leidinggevende dus ook invloed. Hoe help je mensen eigenaarschap te nemen? Hoe stimuleer je een growth mindset binnen het team en hoe geef je invulling aan de vier pijlers van werkgeluk? Hoe draag je als manager bij aan een positieve teamcultuur?

 

 De managersmindset

Een paar jaar geleden stond Maartje langs de lijn bij een voetbalwedstrijd van haar zoon. ‘Dat deed ik bijna iedere zaterdag en dan spreek je ook andere ouders. Op een gegeven moment had ik een interessant gesprek met een van de vaders. Als eigenaar van een autobedrijf gaf hij leiding aan een team en hij vond het verschrikkelijk. Het liefst wilde hij de boel verkopen, want het gaf hem te veel stress. Volgens hem waren zijn medewerkers lui, namen ze onrechtmatig spullen mee en was zijn belangrijkste taak om hen te controleren en er bovenop te zitten. Het sloopte hem. Hij gaf me een beknopte samenvatting van zijn medische dossier. Naast een vette burn-out had hij inmiddels ook een aantal herseninfarcten gehad. Kortom, erg gelukkig van zijn rol als manager werd hij niet. Hoe anders is dat voor de eigenaar van Aldowa, een bouwbedrijf gespecialiseerd in gevelbekleding. Hem sprak ik niet lang daarna. Hij heeft een totaal ander beeld van zijn medewerkers. Voor hem zit de sleutel in vertrouwen: “Wanneer mensen vertrouwen krijgen, horen ze erbij. Soms hoor ik mensen zeggen dat vertrouwen verdiend moet worden, maar dat vind ik de verkeerde redenatie. Wil jij, als je ergens komt werken, beginnen met een portie wantrouwen? Ik niet, dan ga ik echt niet lekker aan de slag.”’ Twee managers, twee uitersten als het gaat om de manier waarop zij hun medewerkers zien, het werk beleven en hun eigen rol invullen.

 

Het verschil tussen x- en y-managers

Al in 1960 ontwikkelde de Amerikaanse managementprofessor Douglas McGregor een theorie over organisaties en leidinggeven waarin twee tegengestelde mensbeelden centraal staan: mensbeeld x en mensbeeld y. Het mensbeeld dat je als manager hebt, bewust of onbewust, bepaalt hoe je leidinggeeft. Het heeft invloed op hoe je aankijkt tegen werk, hoe je mensen aanstuurt en motiveert en hoeveel ruimte je geeft voor eigen verantwoordelijkheid en creativiteit.

 

 Mensbeeld x

x-managers hebben een pessimistisch mensbeeld. Mensen zijn in hun ogen van nature lui en proberen werken zo veel mogelijk te vermijden. Ze hebben geen ambities, willen zo min mogelijk verantwoordelijkheden en zo veel mogelijk geleid worden. Managers met mensbeeld x zijn ervan overtuigd dat mensen alles doen om onder het werk uit komen en dat je hen alleen kunt motiveren door financiële prikkels. Daarom is het nodig hen te dwingen en voortdurend te controleren. Het systeem van belonen en bestraffen werkt volgens x-managers het best. Daarnaast denken ze dat het noodzakelijk is om nauwkeurig vast te leggen welke taken iemand heeft en hoe die moeten worden uitgevoerd. Een autocratische leiderschapsstijl, scherp toezicht en hiërarchische principes worden binnen dit leiderschapstype veel toegepast. Het grootste probleem van x-management is dat het vaak leidt tot een angstcultuur.

 

 Mensbeeld y

In tegenstelling tot x-managers hebben managers met mensbeeld y een optimistische kijk op mensen. Zij gaan ervan uit dat mensen intrinsiek gemotiveerd zijn om te werken. Ze zijn intrinsiek gemotiveerd om hun doelen te bereiken en bij te dragen aan iets wat groters is dan zijzelf. Werken geeft betekenis, voldoening, waardering en plezier. y-managers gaan ervan uit dat medewerkers behoefte hebben aan autonomie en eigen verantwoordelijkheid. Het systeem van belonen en straffen is dan ook duidelijk niet de manier om mensen te stimuleren. y-managers geven de voorkeur aan een democratische of faciliterende manier van leidinggeven met veel vrijheid. Medewerkers krijgen de kans zich te ontplooien en hun capaciteiten goed in te zetten.

 

 Wat voor manager wil jij zijn?

Het voorbeeld van Maartje maakt duidelijk hoe de mensbeelden x en y bijna lijnrecht tegenover elkaar staan. De voetbalvader was bij uitstek iemand die zijn medemens met argwaan bekeek, terwijl de eigenaar van Aldowa juist uitgaat van vertrouwen. Deze theorie biedt goede aanknopingspunten om als manager te kijken naar je eigen overtuigingen en wat het effect daarvan is op je stijl van leidinggeven en je gedrag. Op basis van die inzichten kun je vervolgens beslissen wat voor soort manager je graag zou willen zijn en wat je dan moet veranderen in je houding en gedrag. In onderstaand kader staan de verschillen tussen x- en y-managers.

 

Een overzicht

x-manager y-manager
Pessimistisch Mensbeeld Optimistisch
Medewerkers zijn lui en werken alleen om geld te verdienen Houding ten opzichte van werk Medewerkers houden van werken en willen graag bijdragen en doelen behalen
Control & demand, micromanagement Aansturing Autonomie en zelfsturing, faciliterend en coachend
Mensen nemen van nature geen verantwoordelijkheid Verantwoordelijkheid Mensen willen juist verantwoordelijkheid
Management by fear (straffen en belonen) Motivatie Medewerkers zijn intrinsiek gemotiveerd
Managers zijn creatief, denken na, zetten lijnen uit en delen taken uit, medewerkers voeren uit Creativiteit Ieder mens is creatief en door middel van autonomie benut je dit potentieel

 

 Welk mensbeeld heb jij?

Ga voor jezelf eens na hoe jij naar mensen kijkt. Houd daarvoor een tijdje een dagboek bij en schrijf op hoe je naar de medewerkers in je team kijkt. Wat is jouw oordeel over:

  1. hun houding ten opzichte van werk;
  2. de aansturing die nodig is;
  3. de verantwoordelijkheid die nodig is;
  4. hun motivatie;
  5. hun creativiteit.

 

Let op: deze oefening is bedoeld als reflectie op je eigen overtuigingen en niet om een oordeel over je medewerkers te vellen. Houd dat steeds voor ogen en schrijf op wat je bij jezelf ziet. Dus niet ‘Piet loopt de kantjes ervan af,’ of: ‘Marie heeft geen aansturing nodig, ze werkt zelfstandig,’ maar: ‘Ik betrap mezelf erop dat ik denk dat Piet zijn werk niet leuk vindt en daarom de kantjes ervan afloopt,’ of: ‘Ik heb niet het gevoel dat Marie aansturing nodig heeft.’ Hoe meer situaties je beschrijft, hoe completer je reflectie wordt. Teken vervolgens voor elk van de vijf punten een lijn met een vijfpuntsschaal, met links mensbeeld x en rechts mensbeeld y. Geef op deze schaal steeds aan waar jij vindt dat je zit, per situatie (of per dag). Kijk aan het einde van de periode waar je het meest of gemiddeld zit. Naar welk mensbeeld neig je dan? En hoe zie je dat terug in het gedrag van je medewerkers? Wat zou je daaraan willen veranderen?[einde oefening]

 

Invloed op cultuur

Interessant is dat zowel x- als y-managers hun mensbeeld vaak bevestigd zien. Een manager die mensbeeld x aanhangt, zoals de voetbalvader, zal vanuit zijn overtuiging dat medewerkers lui zijn en alleen werken om geld te verdienen veel regels en beperkingen opleggen en op basis daarvan controleren. Met als gevolg dat zijn mensen passief en afwachtend worden, wat het beeld van deze manager vervolgens bevestigt. Managers die mensbeeld y aanhangen, geven hun medewerkers verantwoordelijkheden, waardoor ze autonomie ervaren, eigenaarschap tonen, loyaler zijn en zelf meer initiatief tonen. Het mag duidelijk zijn dat y-leiderschap beter past wanneer je een positieve werkcultuur wilt creëren.

 

Wat is een goede leidinggevende?

In 2009 bij zestigduizend mensen onderzocht wat zij verstaan onder goed leiderschap.[3] De twee belangrijkste van de onderzochte criteria bleken resultaatgerichtheid en sociale vaardigheden te zijn. Bij resultaatgerichtheid ging het om analytische vaardigheden in combinatie met de drive om problemen op te lossen en voortgang te zien. Onder sociale vaardigheden werden goede communicatie en empathisch vermogen verstaan. 14 procent van de ondervraagden noemde een resultaatgerichte leider een goede leider en 12 procent vond iemand met goede sociale vaardigheden een goede leider. Geen hoge scores dus voor de afzonderlijke categorieën. Wel hoog scoren leiders die resultaatgerichtheid met sociale vaardigheden combineren: maar liefst 72 procent van de ondervraagden noemde dit goede leiders. Alleen blijkt dat in de praktijk slechts 1 procent van alle leiders op beide aspecten hoog scoort.

Goed leiderschap gaat dus over het ontwikkelen van een breed palet aan vaardigheden. Daarbij is het ook belangrijk om te bedenken wat in jouw team of organisatie nodig is. En misschien is nog wel het allerbelangrijkst: wat voor leidinggevende jij zelf graag wilt zijn en hoe je dat het best vorm kunt geven.

 

Verschil tussen leider en manager

Wat goed leiderschap ook in de weg kan zitten, is de emotionele lading die de begrippen ‘manager’ en ‘leider’ hebben. Het verschil tussen beide wordt vaak uitgelegd als: ‘De manager is degene die op het winkeltje past en de machine aan de gang houdt, terwijl de leider het winkeltje verandert en de motor opnieuw uitvindt.’ Met andere woorden: een manager is iemand die de bestaande situatie stuurt en focust op doelstellingen, afspraken, procedures en resultaten. Een leider stuurt verandering, vernieuwing en innovatie op basis van een visie, een toekomstbeeld. Hij zet mensen in beweging door het voortouw te nemen, waardoor anderen kunnen volgen.[5] ‘Een goede leider zijn’ klinkt voor veel mensen heroïscher dan ‘een goede manager zijn’, en dat maakt dat leidinggevenden vaak liever gezien worden als leider dan als manager. Tegelijkertijd zullen maar weinigen zichzelf in het dagelijks leven een leider noemen. Stel dat je als leidinggevende voor het eerst kennismaakt met je team en je zegt: ‘Hallo, ik ben jullie nieuwe leider.’ De kans is groot dat je dan wordt uitgelachen, terwijl niemand erover valt wanneer je zegt: ‘Ik ben jullie nieuwe manager/leidinggevende.’ Eigenlijk is het ook appels met peren vergelijken. ‘Manager’ is namelijk een functietitel en ‘leider’ is een persoonskenmerk. Iedereen kan een leider zijn, afhankelijk van hoe je je opstelt en of je de regie over je eigen functioneren pakt.

 

Annie: ‘Hoe tevreden zijn mensen in Nederland eigenlijk over hun manager?’

Uit ons onderzoek blijkt dat meer dan de helft van de deelnemers (59 procent) vindt dat hij of zij een goede tot heel goede manager heeft, 24 procent zegt deels wel en deels niet tevreden te zijn, 15 procent is helemaal niet tevreden over zijn of haar manager en 2 procent heeft geen mening.

 

Andere vormen van sturing

Als ‘manager’ een functietitel is, moet je je afvragen in hoeverre deze functie nodig is. Er zijn steeds meer organisaties die ervoor kiezen om helemaal geen managers meer aan te stellen, omdat ze vinden dat hun medewerkers zichzelf prima kunnen leiden. Zelfsturing, samensturing, informeel en coachend leiderschap: er worden andere manieren gekozen om te zorgen dat een team, afdeling of organisatie kan floreren. Bij Aldowa hebben ze bijvoorbeeld geen formele managers benoemd. Volgens de eigenaar van het bedrijf is iedereen dan alleen maar druk met de titel, de eigen kamer, de privileges en de controles, terwijl het juist gaat om meedoen, faciliteren, inspireren, coachen en vragen stellen. Toch zijn er informeel wel leiders. Dat zijn de mensen die uit zichzelf luisteren naar wat mensen op hun hart hebben en het voortouw nemen wanneer er dingen moeten gebeuren, bijvoorbeeld door net een kwartiertje eerder te komen, dingen klaar te zetten en nieuwelingen te begeleiden. Zo iemand signaleert dat er iets misgaat en roept iedereen bij elkaar om het recht te zetten. Deze rol kun je, meent de eigenaar, alleen op je nemen als je meedoet. En wanneer je dat neerzet als een aparte functie – die van manager – gaat het in zijn ogen fout. Uit onderzoek van Gallup blijkt dat in Nederland maar 9 procent van medewerkers echt betrokken is, 11 procent is actief niet betrokken en 80 procent hangt ertussenin. De eigenaar van het bouwbedrijf in gevelbekleding vindt dat betrokkenheid alles te maken heeft met verantwoordelijkheid. Hij zegt: ‘Elk mens wil verantwoordelijkheid. De een misschien meer dan de ander, maar ik moet degene die helemaal geen verantwoordelijkheid wil nog tegenkomen. Je bent trots wanneer je invloed hebt gehad op wat je alleen of samen met anderen aan het eind van de dag hebt bereikt. Als jij, als werkgever, je mensen serieus neemt, nemen ze jou, hun werk, klanten en collega’s ook serieus. Dan zijn ze vanzelf betrokken en bevlogen.’

 

Faciliterend leiderschap

Tegenwoordig is er veel te doen over faciliterend oftewel dienend leiderschap. Hierbij gaat het om leiders die zichzelf ‘in dienst stellen’ van de organisatie, klanten en de wereld. Zij vervullen daarbij verschillende rollen, afhankelijk van de situatie. Een faciliterend leider is gericht op wat medewerkers nodig hebben om te groeien en te floreren en stimuleert daarbij autonomie en eigen verantwoordelijkheid. Faciliterend leiderschap kent veel facetten die bijdragen aan werkgeluk. Zo is autonomie de basis, zijn purpose en waarden belangrijke pijlers in het stellen van kaders en is er door de wederzijdse afhankelijkheid tussen leider en medewerkers aandacht voor verbinding. Er schuilt echter ook een gevaar in. De kans bestaat namelijk dat dienende leiders voor mensen gaan zorgen en zich verantwoordelijk voelen voor het inspireren en betrokken en bevlogen maken van medewerkers. Een onmogelijke opgave, zeker als medewerkers achterover gaan leunen en gaan wachten tot ze op de juiste manier gefaciliteerd worden. Daarbij kan faciliterend leiderschap ook leiden tot het uit de weg gaan van impopulaire beslissingen. Als faciliterend leiderschap naar deze kant doorslaat, leidt het uiteindelijk niet meer tot werkgeluk.

 

Leidinggeven aan werkgeluk

Hoe jij jouw rol als leidinggevende invult, draagt bij aan een positieve teamcultuur. Daarnaast is het van belang om het onderwerp werkgeluk op de agenda te zetten en aan de slag te gaan met je team. Dat begint met een inventarisatie. Hoe staat het ervoor met het werkgeluk van je teamleden? De vraag die je hun daarbij stelt, is niet: ‘Hoe gelukkig voel je je op dit moment?’ maar: ‘Hoe voel je je op dit moment en wat draagt daar het meest aan bij?’ De eerste vraag focust namelijk te veel op het geluksgevoel en maakt dat als je deze vaker stelt, ‘werkgeluk’ een moetje wordt. Dat heeft een tegengesteld effect. Met de tweede vraag informeer je naar het brede scala aan emoties dat mensen kunnen ervaren en koppel je dat aan mogelijke oorzaken. Door dit regelmatig te vragen en de antwoorden bij te houden krijgen jij als leidinggevende en je medewerkers een veel beter beeld van wat ieder individu en het team als geheel gelukkig maakt. Hier kun je vervolgens dieper op ingaan door specifieke vragen te stellen over betekenisgeving, verbinding, voldoening en plezier. De persoonlijke werkgelukcirkel is hierbij een goed hulpmiddel.

 

Vervolgens – en eigenlijk ben je daar bij de inventarisatie al mee begonnen – ga je met je team in gesprek over wat werkgeluk is, wat de wetenschappelijke achtergronden zijn, waarom het belangrijk is en wat het jullie kan opleveren. Op basis daarvan maak je met elkaar een concreet plan van aanpak voor hoe je werkgeluk in de praktijk gaat brengen. Voor dat plan zijn mensen zelf verantwoordelijk, ze nemen er zelf eigenaarschap voor en ze durven ermee te experimenteren. Een positieve werkcultuur bouw je niet met een vastomlijnd plan op papier. Het gaat om dingen doen, kleine stappen zetten, ideeën uitproberen en kijken wat wel en niet werkt, om van daaruit voort te bouwen op wat succesvol is.

 

Omgaan met weerstand

Hoewel werkgeluk en het bouwen van een positieve werkcultuur geen onderwerpen lijken waar mensen tegen kunnen zijn, komen we in de praktijk zo nu en dan toch weerstand tegen. Mensen zijn bang dat het onderwerp te dichtbij komt, dat het een ‘smoesje’ of ‘trucje’ is voor iets anders of dat ze er ongevraagd extra taken en plichten bij krijgen. Er zijn verschillende redenen waarom mensen niet met werkgeluk aan de slag willen. Daarbij zien we ook dat weerstand zich voordoet in verschillende vormen. Je hebt passieve weerstand, waarbij mensen alles stilzwijgend over zich heen laten komen en vooral non-verbaal laten merken dat ze het niks vinden. En je hebt actieve weerstand, waarbij iemand zich expliciet uit op een manier die niet prettig is. Wat kun je doen wanneer mensen openlijk kritiek uiten en dingen zeggen als ‘ik ben al heel gelukkig, ik heb dit helemaal niet nodig,’ ‘wat een flauwekul, dit werkt toch niet,’ of ‘geluk is iets persoonlijks, daar heeft mijn werkgever niets mee te maken? Welke vorm van weerstand je ook tegenkomt, de eerste twee vragen die je jezelf stelt, zijn: ben je overtuigd van iemands goede bedoelingen en ben je echt bereid de ander te begrijpen? Weerstand is geen karaktertrek, maar een reactie van iemand op de situatie, op iets wat ergens niet goed is gegaan. Vaak heeft het verzet te maken met de situatie waarin hij zit of zijn relatie met jou of het team. Ook het onderwerp zelf kan een rol spelen. De reactie is een roep om aandacht, waaraan iets ten grondslag ligt waarover je het best in gesprek kunt gaan. Als je de passieve of actieve weerstand namelijk negeert, gaat het ondergronds verder. Juist door reageren mogelijk te maken neem je de weerstand weg en komt er ruimte voor verandering. We geven je drie manieren om met weerstand om te gaan.

 

Reflectief luisteren

Wanneer er bepaalde emoties of behoeften achter de weerstand zitten, kun je het best beginnen met reflectief luisteren. Dit is een effectieve manier om begrip te tonen. De achterliggende overtuiging hierbij is dat ieder mens goede bedoelingen heeft en dat begrijpen voorafgaat aan begrepen worden. Je laat de ander uitleggen waar hij mee zit en vat dat samen. Stel, iemand is boos omdat hij vindt dat er ongevraagd extra taken en plichten bij komen waar geen tijd voor is. Je kunt daar dan op reageren door bijvoorbeeld te zeggen: ‘Dus je baalt ervan dat het vergroten van werkgeluk je extra werkdruk oplevert.’ Je kunt hierbij ook bewust kiezen voor zogenaamde herkadering. Dat is een speciale manier van reflecteren waarbij je de weerstand in andere woorden verpakt en een nieuwe betekenis geeft aan de uitspraken van de ander. De meest effectieve herkadering van weerstand is het benoemen van de behoefte (het verlangen) achter de weerstand. Stel, iemand zegt: ‘Ik geloof niet in werkgeluk, dat is gewoon een bezuinigingstruc van het managementteam,’ dan kun je dit herkaderen naar: ‘Voor jou is het belangrijk dat we open, transparant en eerlijk zijn over waarom we met werkgeluk aan de slag gaan.’

 

Autonomie bevestigen

Weerstand ontstaat vrijwel automatisch wanneer mensen ergens toe gedwongen worden, zelfs als dat iets is wat ze eigenlijk wel willen. In dat soort situaties is het goed om de autonomie van de ander nog eens expliciet te benadrukken. Dat kan een groot deel van de weerstand wegnemen. Je zegt dan bijvoorbeeld. ‘Door mijn enthousiasme over werkgeluk lijkt het alsof we dit per se moeten doen, maar ik wil niemand ergens toe dwingen. Jullie mogen zelf kiezen of jullie meedoen.’

 

Versterkte reflectie van de weerstand

Wanneer de weerstand vastzit of wanneer teamleden hun eigen verantwoordelijkheid negeren, kan de tactiek van versterkte reflectie werken. Deze komt erop neer dat je de weerstand van de ander herhaalt en daarin een klein beetje overdrijft. Iemand zegt bijvoorbeeld: ‘Ik ben al heel gelukkig, ik vind het niet nodig om met werkgeluk aan de slag te gaan.’ Dan zeg jij: ‘Jij ziet dus geen enkele mogelijkheid om nog iets te verbeteren aan je werkgeluk.’ Of: ‘Werkgeluk heeft voor jou dus geen enkel nut.’ Het doel van deze reactie is dat de ander de weerstand gaat nuanceren, waardoor er ruimte komt om in gesprek te gaan over wat wel zou kunnen.

 

De volgende stap

Hoe jij jouw rol als leidinggevende invult, bepaalt veel van jullie teamcultuur. Je weet nu hoe je eigen mindset daarbij een rol speelt en wat faciliterend leiderschap bijdraagt. Ook weet je waar je kunt beginnen, hoe je het onderwerp op de agenda zet en hoe je kunt omgaan met weerstand. De volgende stap is om je eigen rol verder te verdiepen. Ook dan bieden de pijlers van werkgeluk houvast.

 

Inhoudsopgave