Skip to main content
< Alle onderwerpen

Cultuur veranderen stap 4: het cultuurveranderwiel

Cultuur veranderen stap 4

Cultuur veranderen stap 4

Cultuur veranderen stap 4: het cultuurveranderwiel: Een gewenste cultuur bedenken en op papier zetten is relatief eenvoudig. Veel moeilijker is het om te zorgen dat deze cultuur in de haarvaten van de organisatie komt en werkelijkheid wordt. Dat is waar het echte werk begint.

Organisatieculturen veranderen is geen lineair en gestructureerd proces. Om er toch lijn in te brengen en verschillende interventies op elkaar af te stemmen gebruiken wij het cultuurveranderwiel.  Dit is een overzichtelijk, praktisch toepasbaar model dat goed aansluit bij wat Schein verstaat onder de direct en indirect beïnvloedende factoren.

 

Cultuur veranderen stap 4: het cultuurveranderwiel

In het midden van het model, de as van het wiel, vind je de purpose, kernwaarden en gedragsprincipes. Voor een positieve organisatiecultuur heb je die geformuleerd op basis van de vier pijlers van werkgeluk (purpose, people, progress en positivity). De purpose, kernwaarden en gedragsprincipes vormen het uitgangspunt van waaruit je kijkt, die moeten aansluiten bij hoe de organisatie functioneert en wat er moet veranderen. Vervolgens heb je drie elementen, de zogenaamde cultuurelementen (gebaseerd op de beïnvloedende factoren van Schein), die je kunt inzetten om het daadwerkelijke veranderproces vorm te geven. Die drie cultuurelementen zijn:

  1. leiderschaps- en voorbeeldgedrag (inclusief communicatie);
  2. structuren, systemen en processen;
  3. rituelen, gewoontes en gebruiken.

 

 Culturele gaten

De drie cultuurelementen helpen je om stap voor stap de gewenste organisatiecultuur te realiseren. Het belangrijkst daarbij is dat de cultuurelementen en de uitgangspunten (purpose, kenwaarden en gewenst gedrag) op elkaar aansluiten. Komt het gewenste gedrag terug in leiderschapsgedrag? Zijn processen en structuren zo ingericht dat ze het gewenste gedrag bevorderen of in ieder geval niet blokkeren? En benadrukken de gebruiken en rituelen wat de organisatie werkelijk belangrijk vindt? Het gaat er dus om dat wat je zegt aansluit bij wat er daadwerkelijk dagelijks gebeurt. Want je kunt nog zulke prachtige ideeën, concepten, plannen en verhalen hebben, als het zichtbare gedrag ze niet onderstreept, hebben ze geen enkel nut. Dan geef je namelijk twee verschillende boodschappen af en geloven mensen wat ze zien en ervaren in plaats van wat er wordt gezegd. In de organisaties waar we komen, zien we geregeld pijnlijke voorbeelden van hoe leiderschap, structuren, processen, rituelen en gebruiken de gewenste organisatiecultuur tegenspreken. Zo had een klant van ons de werk-privébalans benoemd tot een van de kernwaarden, omdat er structureel veel te lange dagen werden gemaakt, waardoor het aantal fouten toenam. Hiervoor werden gedragsprincipes opgesteld, die in de verschillende teams werden gecommuniceerd. Tot zover prima. Alleen bleek in de praktijk dat de manier waarop doelen werden gesteld het overwerken juist in de hand werkte. Leidinggevenden die extra uren maakten om de doelen te halen, kregen daar expliciete waardering voor. Dat klopte niet. Er was een verschil tussen de kernwaarde ‘gezonde werk-privébalans’ en het stellen van doelen met bijbehorend voorbeeldgedrag van leidinggevenden. Toen we dat ter sprake brachten, werden ze zich ervan bewust dat ze zelf deze kernwaarde niet naleefden. Dit soort verschillen tussen wat je zegt – je purpose en kernwaarden – en wat er werkelijk gebeurt, noemen we culturele gaten.

 

Doen wat je zegt en zeggen wat je doet, daar gaat het om.

culturele gaten

Deze culturele gaten kunnen overal in het cultuurveranderwiel ontstaan: tussen purpose/waarden en (leiderschaps)gedrag, tussen purpose/waarden en processen, tussen purpose/waarden en rituelen en tussen de cultuurelementen zelf. Het zien van culturele gaten (monitoren), begrijpen waar ze vandaan komen (analyseren) en het oplossen ervan is waar het omgaat bij het bouwen en onderhouden van een positieve organisatiecultuur. We lopen elk van de onderdelen door.

 

 Voorbeeld- en leiderschapsgedrag

Gewenst gedrag in de praktijk brengen begint bij de top. Leiders moeten als eersten het goede voorbeeld geven. Pas dan wordt het geloofwaardig. In veel gevallen is het nodig dat leiders hierop gecoacht worden. Het is nou eenmaal moeilijk om je eigen gedrag met een heldere blik te beoordelen en vreemde ogen dwingen. Vervolgens helpt het wanneer leiders en leidinggevenden het gewenste gedrag bij medewerkers stimuleren en mensen hierin coachen. Wanneer je bijvoorbeeld wilt dat mensen eigenaarschap tonen en verantwoordelijkheid nemen voor hun resultaten, moet je als leidinggevende ook ruimte geven en de controle durven loslaten, en dus weten hoe je dat moet doen. Of als in je waarden staat dat mensen altijd op de eerste plaats komen, kun je niet wanneer het economisch slecht gaat mensen zomaar ontslaan. Een bedrijf zoals South West Airlines doet dat goed. Toen na 11 september 2001 het vliegverkeer in de Verenigde Staten volledig stilviel, zeiden leidinggevenden tegen hun mensen: ‘Er zijn geen vluchten, we hebben geen werk. Maar we ontslaan niemand. Ga tijdelijk iets anders doen, zodra we weer kunnen vliegen, roepen we jullie op.’ De eigen waarden naleven draagt bij aan de positieve organisatiecultuur van South West Airlines en dat zien ze terug in de resultaten. Het is de enige luchtvaartmaatschappij die na 11 september maar één kwartaal rode cijfers draaide en daarna weer winst ging maakte.

 

Een voorbeeld voor anderen

Om een voorbeeld te zijn voor anderen helpt het om kritisch naar jezelf kijken. Sluit wat je doet aan bij wat je zegt en wat je wilt uitstralen? Veel mensen hebben een blinde vlek voor hun eigen gedrag, zeker als het gaat om ingesleten patronen en onbewuste basisovertuigingen. Wil je daar serieus mee aan de slag, onderzoek dan eens wat jouw overtuigingen zijn en vraag feedback. Vanuit een ander perspectief worden je blinde vlekken namelijk beter zichtbaar en dat is een belangrijke stap om te kunnen veranderen. Pas wanneer je weet wat je niet ziet, kun je gedrag echt aan- of afleren. Voor het vormgeven van gewenst gedrag kun je de veranderchecklist gebruiken:

  • Stap 1: kijk naar je motivatie.
  • Stap 2: onderzoek je capaciteiten.
  • Stap 3: zorg dat de omgeving het juiste gedrag ondersteunt.

 

Welk gedrag stimuleer je?

Het goede voorbeeld geven is één manier om gewenst gedrag te stimuleren. Een andere manier is om expliciet of impliciet het juiste gedrag te ‘belonen’. Wie maakt bij jullie bijvoorbeeld de meeste kans op promotie: collega’s die het best samenwerken en andere laten stralen of de mensen die op het podium staan en het applaus in ontvangst nemen? Met de keuzes die je hierin maakt, geef je impliciet aan welk gedrag de voorkeur heeft dan wel afgekeurd wordt. Mensen geloven immers eerder wat ze in de praktijk zien dan wat er wordt gezegd.

 

Systemen en processen

Managementstructuren, beloningssystematiek, feedback- en communicatieprocessen: een organisatie kent talloze formele en informele processen en structuren. Sommige beïnvloeden de cultuur direct, zoals beoordelings- en beloningssystemen, andere meer indirect, zoals de organisatiestructuur en strategische processen. Om te zorgen dat het gewenste gedrag overal in de organisatie doordringt, zou je idealiter alle systemen, structuren en processen onder de loep moeten nemen en je moeten afvragen waarom ze zijn zoals ze zijn. Tot welk gedrag leiden ze? In hoeverre is dat gewenst en zo niet, hoe kunnen we de systemen en processen (her)ontwerpen zodat ze wel bijdragen? Alles in één keer aanpakken is niet de oplossing. Stap voor stap is overzichtelijker en werkt daardoor beter. Zie het als een continu verbeterproces, waarbij je gewoon ergens begint, bijvoorbeeld met een proces dat toch al moet worden aangepast of met een structuur die veel onvrede oplevert. Weet je echt niet waar te beginnen, dan geven we een paar ideeën.

 

Vervang de term ‘human resource management’

De allereerste stap als je gaat werken aan een positieve werkcultuur, is wat ons betreft het vervangen van de term ‘human resource management’. Met deze term verwijs je namelijk naar mensen als ‘hulpbronnen’ of ‘gebruiksvoorwerpen’. En hoewel je dat misschien helemaal niet wilt, leidt het er in de praktijk wel vaak toe dat er wordt gekeken naar wat medewerkers moeten opleveren, oftewel wat hun output moet zijn. We hebben hier vaak discussies over met opdrachtgevers en vakgenoten. ‘Wat maakt zo’n naam nu uit?’ is een tegenwerping die we dan horen. Daar zijn we het niet mee eens. In het bouwen en onderhouden van je organisatiecultuur speelt taal juist een belangrijke rol. Het bepaalt hoe je naar medewerkers kijkt, wat je als organisatie belangrijk vindt, waar je op stuurt, welke doelen, taken en verantwoordelijkheden de afdeling Human Resource Management heeft. Als je mensen niet wilt zien als hulpbronnen, moet dat ook duidelijk zijn in de manier waarop je over hen praat. Welke alternatieve benamingen zou je kunnen bedenken? Er zijn genoeg goede voorbeelden. Organisaties als Guidion, Tony’s Chocolonely, Independer en Viisi gebruiken respectievelijk People & Culture, People & Culture, Cultuur en Collega en People First. Met het veranderen van de afdelingsnaam gebeurt er vaak ook iets anders: de focus van de afdeling verschuift. Voor een afdeling Cultuur en Collega is het heel logisch om niet alleen bezig te zijn met salarissen en arbeidsvoorwaarden, maar ook met het bouwen van een positieve organisatiecultuur.

Andere systemen, structuren en processen waar je mee aan de slag kunt gaan voor een positieve werkcultuur, zijn:

  1. aannamebeleid;
  2. beloningssystemen;
  3. beoordelingssystemen.

 

Aannamebeleid

De mensen die in de organisatie werken, hebben met hun gedrag de meeste invloed op de cultuur. Het aanname- en onboarding-beleid is dus heel belangrijk. Wanneer je de ‘verkeerde’ mensen aanneemt of bij de onboarding niet duidelijk maakt wat in de organisatie het gewenste gedrag is, heeft dat veel invloed op de uiteindelijke samenwerking en de prestaties. Sterker nog, een rotte appel kan de sfeer binnen een team volledig verpesten. Daarom heeft de foodketen Pret-a-Manger als beleid Hire for attitude, train for skills. Zij zeggen: ‘We kunnen iedereen leren hoe ze broodjes moeten maken, maar niet hoe ze gelukkig moeten zijn.’ Steeds meer organisaties die een positieve organisatiecultuur belangrijk vinden, zetten houding en gedrag centraal in hun aannamebeleid. Guidion bijvoorbeeld checkt tijdens de werving en selectie hoe kandidaten scoren op organisatiewaarden. Ze gebruiken daarvoor een motivatievragenlijst met vragen over iemands drijfveren. Die lijst vormt ook de basis voor het assessment dat sollicitanten doen tijdens de selectieprocedure. Het doel hiervan is om zoiets abstracts als waarden concreet te maken en mensen daar ‘objectief’ op te toetsen. South West Airlines vindt respect meer van belang dan de beste papieren. Zo kwam er een piloot solliciteren met een indrukwekkend cv en de vliegtuigmaatschappij stond te springen om goede piloten. De man had echter ook een behoorlijk ego en toen hij bij de balie kwam om zich te melden voor zijn sollicitatiegesprek, gedroeg hij zich arrogant en onbeschoft tegen de receptioniste. Deze informeerde de recruiter hierover. Toen die vervolgens naar beneden kwam, gaf hij de sollicitant een hand en bedankte hem voor zijn komst. ‘U hebt werkelijk een indrukwekkend cv, maar toch stopt hier de procedure, want voor ons zijn respect en goede omgangsvormen net zo belangrijk als kennis en kunde.’ South West Airlines heeft gelijk, want hoe goed iemand er op papier ook uitziet, als hij niet bij de organisatie of in het team past, gaat het uiteindelijk niet werken.

 

Beloningssystemen

Zoals gezegd dragen salaris en arbeidsvoorwaarden niet direct bij aan meer werkgeluk, ze beïnvloeden met name de werktevredenheid. Daarom is het vooral belangrijk dat een beloningsbeleid niemands werkgeluk in de weg staat. Wel heeft de manier waarop mensen worden beloond direct invloed op hoe ze zich gedragen. Denk bijvoorbeeld aan prestatiebeloningen op basis van individuele bonussen. Die leiden vaak tot onderlinge competities en staan dan samenwerking in de weg. Wanneer je als organisatie mensen op de eerste plaats zet en wilt dat zij kunnen floreren, moeten ze zich in de eerste plaats veilig voelen. Dingen uitproberen, fouten maken en vragen stellen gebeurt niet als je daar uiteindelijk op wordt ‘afgerekend’. Een beloningsmodel dat voor iedereen gelijk en inzichtelijk is en losstaat van hoe mensen presteren, draagt bij aan psychologische veiligheid. Hypotheekadviseur Viisi heeft zo’n beleid.

 

Het beloningsprincipe van Viisi

Hypotheekadviseur Viisi is een groeiende organisatie met ongeveer veertig medewerkers. Ze werken volgens het principe van holacratie. In hun zoektocht naar een passend salarismodel hebben ze allerlei systemen doorgespit. Daarbij kwamen ze tot de conclusie dat salarishuizen bij veel financiële instellingen onnodig ondoorzichtig en complex zijn. Daarom heeft Viisi een model ontwikkeld dat zo simpel is dat het op een a4 past. Ze hanteren vijf vakgebieden. Iedereen die bij Viisi werkt, is op een van deze vakgebieden ingedeeld en ingeschaald op het aantal jaren specifieke werkervaring. De dag dat iemand in dienst komt, is iemands werkverjaardag en ieder jaar op die dag krijgt hij of zij er een vast bedrag bij, dat voor iedereen in het betreffende vakgebied gelijk is. De hoogte van wat mensen er jaarlijks bij krijgen, is bepaald op basis van wat gebruikelijk is in de markt. Viisi heeft eerst gesteld in het topkwartiel te willen belonen en vervolgens medewerkers gevraagd om te informeren bij oud-collega’s en andere peers naar wat zij verdienen. Op basis van verschillende datapunten hebben ze in een grafiek een groeilijn uitgezet en uitgerekend welke verhoging dat per jaar betekent. Zo is het salaris eerlijk, transparant en losgekoppeld van het dagelijks werk en ieders prestatie.

 

Beoordelingssystemen

Ook beoordelingssystemen hebben veel invloed op gedrag. Tegelijkertijd ervaren medewerkers hun beoordelings- en functioneringsgesprekken vaak als negatief. De oorzaak hiervan is de insteek. Vaak worden voortgangsgesprekken een of twee keer per jaar gehouden en wordt er gesproken over de dingen die fout gaan en beter kunnen. Dat is niet meer van deze tijd, want dit soort gesprekken draagt niet bij betere prestaties. Sterker nog, het werkt zelfs demotiverend. Hoe kun je iemands functioneren van een heel jaar in een paar punten op een bepaald moment samenvatten? Dat zorgt er niet voor dat iemand zich ontwikkelt en beter wordt in zijn werk.

 

 

Annie: ‘Het klinkt alsof beoordelingsgesprekken niet echt zinvol zijn voor medewerkers. Waarom doen we het dan? Levert het managers iets op?’

De huidige insteek van jaarlijkse voortgangsgesprekken is niet alleen demotiverend voor medewerkers, ook leidinggevenden zijn er niet per se blij mee. Ze vinden het vaak niet leuk om te doen, terwijl het ook veel tijd kost. Hr-adviseur en auteur Killian Wawoe heeft een rekensom gemaakt van de tijd die het voeren van beoordelingsgesprekken kost en wat het oplevert. Volgens hem zijn managers per jaar honderd tot tweehonderd uur bezig met het beoordelingsproces: het stellen van doelen, reviewen, formulieren invullen, achter de uitkomsten aanzitten, met hr bespreken et cetera. Als je dat doorrekent voor heel Nederland, kost dit proces ongeveer een miljard euro per jaar, tegen een rendement van nul. Redenen genoeg om ermee te stoppen en het anders te doen.

 

Het nieuwe beoordelen

Wat is dan een goed alternatief voor de jaarlijkse voortgangsgesprekken? In de eerste plaats is het belangrijk om veel frequenter met elkaar in gesprek te gaan en feedback te geven op de verschillende onderdelen of momenten van iemands functioneren. Geef bijvoorbeeld na afronding van een project of deelproject aan hoe iemands bijdrage is geweest. Of kijk naar een bepaalde maand of fase in iemands leerproces. In de tweede plaats is het belangrijk om specifiek en concreet te zijn in je advies. Met praktische aanwijzingen kan iemand ook daadwerkelijk aan de slag en weet hij wat hij moet doen om echt beter te worden. In de derde plaats helpt het om het gesprek in twee delen te knippen. Nu zijn de voortgangsgesprekken vaak zo ingestoken dat ze enerzijds een oordeel geven over de achterliggende periode en tegelijkertijd coachend moeten zijn voor het komende leerproces. Dat is een lastige combinatie. In de praktijk komt het er namelijk op neer dat de meeste tijd wordt besteed aan terugkijken en het oordeel toelichten. En omdat we van nature geneigd zijn om meer aandacht te besteden aan de negatieve dingen en die beter onthouden, komt daar de focus te liggen. Dat is waarom mensen zo gedemotiveerd raken en waarom beoordelingsgesprekken het leerproces niet bevorderen. Door het oordeel en het leerproces uit elkaar te halen komt er meer ruimte voor groei. Je hebt dan gesprekken die gaan over de beoordeling, bijvoorbeeld met je leidinggevende, en coachgesprekken die gaan over verbeteren, bijvoorbeeld door collega’s in het team. In de vierde plaats helpt het ook om het beloningssysteem los te koppelen van de beoordeling. Dat maakt dat je inhoudelijk betere gesprekken voert over resultaten en ontwikkeling, zonder dat dat meteen consequenties heeft voor het inkomen. En het is helemaal mooi wanneer je mensen daarbij ook autonomie geeft in het bepalen van leerdoelen en het verzamelen van de ‘bewijsvoering’. In de vijfde en laatste plaats helpt het om niet alleen te praten over iemands competenties en vaardigheden, maar ook over zijn dromen en ambities. Die geven namelijk een beter beeld van hoe iemand zichzelf ziet, wat hem of haar gelukkig maakt, wat zijn of haar talenten en drijfveren zijn en welke doelen hij of zij kan en wil bereiken.

 

Annie: ‘Hoe ziet de rol van coachende collega’s in het team eruit?’

Bij coachen binnen een team gaat het erom dat collega’s elkaar helpen zich te ontwikkelen en te groeien. Dat kan door middel van intervisie en reflectie. Beschermde beroepen als notaris, arts en accountant doen dit standaard, omdat zij ieder jaar verplicht veertig uur in hun ontwikkeling moeten steken. Je gaat dus als professional in gesprek met een collega, waarbij geen van jullie beiden pretendeert het beter te weten. Vooraf stel je op basis van de punten die voor jou belangrijk zijn een agenda op. Jouw sparringpartner vraagt daarop door en geeft verbetertips. Op die manier weet je daarna heel concreet wat je te doen staat om beter te worden.

 

Goede voorbeelden

Steeds meer bedrijven steken hun beoordelingsgesprekken flexibeler en creatiever in. Zo hebben medewerkers van het Parktheater in Eindhoven met elkaar een spel ontwikkeld op basis waarvan leidinggevende en medewerker met elkaar in gesprek gaan over de doelen die iemand stelt voor zijn of haar persoonlijke ontwikkeling. Een reisbureau voert zijn periodieke voortgangsgesprekken aan de hand van vier vragen:

  1. Wat heb je in de afgelopen periode bijgedragen aan je persoonlijke doelstellingen?
  2. Wat heb je bijgedragen aan de organisatiedoelstellingen?
  3. Wat heb je bijgedragen aan de wereld?
  4. En welke doelen stel je jezelf voor de komende periode?

 

Communicatieprocessen

Communicatie speelt een grote rol bij het vormen en bijschaven van je cultuur. Open communicatie draagt bovendien bij aan psychologische veiligheid en verbinding. Enerzijds is communiceren makkelijk, we doen het tenslotte allemaal de hele dag door. Tegelijkertijd is goed communiceren ontzettend moeilijk want iedereen heeft zijn eigen beelden en ideeën bij wat er wordt gecommuniceerd. Hierdoor is het niet vanzelfsprekend dat met communicatie de juiste doelen worden bereikt en dat initiatieven en processen op elkaar zijn afgestemd. Een organisatie kent formele communicatiestructuren en -processen, maar nog veel meer informele: tussen collega’s onderling, binnen teams, tussen afdelingen en op organisatieniveau. Daarbij gaat het om tal van onderwerpen: van taalgebruik en het geven van feedback tot het delen van strategische informatie (zoals purpose, doelen, resultaten en successen) en taakgerichte informatie (waar houden teams zich mee bezig en hoe werken ze samen?). Hoe kun je deze formele en informele processen zo beïnvloeden dat ze bijdragen aan een positieve organisatiecultuur? De belangrijkste les die je daarbij kunt leren van organisaties met een positieve cultuur, is dat hierover heel goed is nagedacht. Het heeft de hoogste prioriteit en moet bijdragen aan maximale transparantie. De communicatie gaat hier uit van vertrouwen, betrekt zo veel mogelijk mensen en leidt tot onderlinge verbinding. Goede en positieve communicatie wordt zorgvuldig ingebed in processen en structuren en krijgt vorm in rituelen en gebruiken. De communicatie van organisaties als Guidion en Nétive is bijvoorbeeld ritmisch ingestoken. Ze hebben vaste dagelijkse, wekelijkse, maandelijkse, kwartaal- en jaarbijeenkomsten.

 

Rituelen en gebruiken

Weekstarts, dagstarts, borrels en de manier waarop mensen vergaderen: in organisaties bestaan tal van gewoontes en gebruiken. Soms zijn medewerkers zich daar niet eens van bewust. Dat is zonde, want zulke momenten en gelegenheden zijn bij uitstek geschikt om purpose, waarden en de pijlers van werkgeluk onder de aandacht te brengen en gewenst gedrag te stimuleren. Door hier rituelen te maken bouw je structureel aan een positieve organisatiecultuur. Neem nou de Daily van Guidion. Dit dagelijkse overlegmoment kent een strak, zich steeds herhalend format, op een vast tijdstip en met een vast tijdsbestek (minder dan tien minuten), vaste thema’s en een vaste opbouw. Het format is direct gekoppeld aan de kernwaarden en de pijlers van werkgeluk. Zo helpt het om organisatiegedrag richting te geven. Een van de kernwaarden van Guidion is ‘Let’s Grow’ en in de Daily worden alle medewerkers uitgenodigd om op de zeepkist te gaan staan en voor de groep te spreken. Binnen de kaders is er veel ruimte voor autonomie en krijgt iedereen de mogelijkheid om iets bij te dragen. Het dagelijks samenkomen werkt verbindend en de verhalen die verteld worden, gaan vaak over hoe purpose en kernwaarden in de praktijk worden gebracht. De insteek en de tone of voice van de Daily zijn ook altijd positief. Dit is een mooi voorbeeld van hoe je van een praktisch gebruik een betekenisvol ritueel maakt. Ook andere organisaties die bewust bouwen aan een positieve organisatiecultuur, zoals Nétive, Tony’s Chocolonely en Independer, zien rituelen als belangrijke bouwstenen. Een paar voorbeelden.

 

Voorbeelden van rituelen

Bij Independer hebben ze maandelijks de Lange Tafel, waarbij collega’s voor elkaar koken en gezamenlijk aan een lange tafel lunchen. Dat draagt bij aan hun gevoel van verbinding.

Bij Nétive hebben ze het Start-Stop-Continue-principe waarmee teams zelf beslissen met welke activiteiten ze starten, stoppen en doorgaan. Dat vergroot hun gevoel van autonomie en voortgang.

Bij Tony’s Chocolonely gaan ze jaarlijks met het hele bedrijf op reis en volgen ze met zijn allen een opleiding. Het doel daarvan is meer verbinding, betere samenwerking en samen leren.

Bij Guidion hebben ze de geluksdag, een extra vrije dag, die mensen mogen opnemen wanneer ze willen en waarop ze mogen doen wat ze willen, zolang ze hun ervaringen maar delen met hun collega’s in de vorm van een foto, film of blog. Het idee erachter is dat geluk delen bijdraagt aan het geluk van anderen.

Bij Independer worden mensen bij elk jubileum geëerd in de vorm van een foto aan de wall of shame, een officiële riddering en een heus jonkvrouw- of ridderportret.

Bij Nétive hebben ze de maandelijkse zeepkistsessies waarin collega’s een andere kant van zichzelf laten zien en vertellen over bijzondere hobby’s en interesses.

Er bestaan nog tal van andere leuke voorbeelden van het concreet maken van werkgeluk via rituelen en gebruiken. In de bijlage vind je verschillende ideeën ter inspiratie om organisatierituelen in jouw organisatie vorm te geven.

Inhoudsopgave