Skip to main content
< Alle onderwerpen

Cultuur veranderen stap 2. De organisatie in kaart brengen

Cultuur veranderen

Cultuur veranderen stap 2

Cultuur veranderen: stap 2. De organisatie in kaart brengen: Wanneer het helder is wat in jouw organisatie wordt verstaan onder werkgeluk en een positieve organisatiecultuur, moet in kaart worden gebracht hoe het ervoor staat. Wat zijn de specifieke kenmerken van jullie organisatie? Hoe ervaren medewerkers de cultuur? Waar komen bepaalde handelingen, gebruiken en gedragingen vandaan? Welke basisovertuigingen delen mensen? En in hoeverre ervaren medewerkers betekenis, transparantie, voldoening, autonomie, verbinding, psychologische veiligheid en plezier in hun werk? Als culture agent gaat het erom dat je inzichtelijk maakt waar de organisatiecultuur door gekenmerkt wordt en hoe deze wordt beleefd. Dat doe je door middel van observaties en gesprekken met zo veel mogelijk mensen in je organisatie, door het delen van ervaringen en door bestaande onderzoeksgegevens te raadplegen. Kijk eens wat er bijvoorbeeld gezegd wordt in jullie medewerkerstevredenheids- of medewerkersbetrokkenheidsonderzoek. Kijk daarbij ook naar wat er überhaupt wordt gemeten en welke vragen er worden gesteld.

 

Cultuur veranderen stap 2 De organisatiecultuur begrijpen

Om de organisatiecultuur te leren begrijpen ga je als culture agent op zoek naar de gedeelde basisovertuigingen die vorm en kleur geven aan jullie cultuur. Vijf vragen staan hierbij centraal :
1. Wie zijn we als organisatie?
2. Wat doen we?
3. Waarom doen we dat? Wat is onze purpose?
4. Hoe doen we wat we doen?
5. Waar en wanneer doen we wat we doen?

 

Annie: ‘Dus basisovertuigingen zijn de dingen die mensen in een organisatie allemaal geloven? De aannames die iedereen in de organisatie heeft over wat hoort, wat werkt, wat goed en fout is en wat nagestreefd moet worden? Heb je misschien een voorbeeld?’
De basisovertuigingen in een organisatie zijn inderdaad de opvattingen die mensen delen over hoe het in deze organisatie hoort te gaan. Neem nou een bedrijf als Tony’s Chocolonely. Hier is de basisovertuiging dat slavernij fout is en dat dat opgelost moet worden. Natuurlijk delen meer mensen in de wereld deze mening, maar alleen als je bij Tony’s werkt, leidt deze mening tot iets waar je samen met anderen dagelijks mee bezig bent. Dat maakt dat het een basisovertuiging van de hele organisatie wordt. Wanneer je als team, afdeling of organisatie de basisovertuigingen kent en deelt, kun je ieders energie bundelen en krijg je meer voor elkaar. Dat maakt het ook zo krachtig wanneer organisaties hun basisovertuiging(en) helder kunnen communiceren.

 

Basis van cultuur: terug naar de oorsprong

Hoe concreter je de vijf vragen kunt beantwoorden, des te meer zicht je krijgt op wat de basis is van jullie cultuur (ook de hulpvragen in het kader helpen hierbij). De basisovertuigingen komen namelijk voort uit de historie van de organisatie en zijn vaak te herleiden tot personen of groepen die veel betekend hebben voor jullie bedrijf. Denk aan de oprichter, een bepalende directeur, een uitvinder of een groep mensen die samen iets bijzonders heeft neergezet. Ook aanpassingen en veranderingen in de verschillende levensfasen van de organisatie zijn van belang, bijvoorbeeld een verandering die jullie bedrijf naar de rand van de afgrond heeft gebracht of juist heeft gered. Hierbij gaat het om zaken als fusies, overnames, en het drastisch veranderen van een (productie)methode of een manier van werken. Dit soort belangrijke momenten oftewel keerpunten leiden tot gezamenlijke ideeën en overtuigingen over wat belangrijk is en welk gedrag wenselijk is.

 

Hulpvragen om basisovertuigingen te vinden

– Waarom is onze organisatie ooit opgericht en voor wie? Hoe hebben we impact?
– Waarom bestaan we en wat zijn onze visie, onze missie en ons doel?
– Welke personen en/of gebeurtenissen waren bepalend in de historie van onze organisatie? Wat waren hun ideeën, denkbeelden, gedachten, overtuigingen en hoe hebben ze dat omgezet in strategie, structuur en beleid?
– Hoe kijken we in onze organisatie naar mensen? Geloven we dat mensen van nature goed zijn of dat ze gecontroleerd moeten worden?
– Wat vinden we met elkaar echt belangrijk? Zijn we bijvoorbeeld meer gefocust op resultaten of relaties, op de lange of de korte termijn? Is kansen en mogelijkheden benutten ons speerpunt of zijn we meer risicomijdend?
– Wat waren de successen, de missers en de keerpunten in het bestaan van de organisatie?
– Als we in vier woorden moeten omschrijven waar het in onze organisatie om draait, welke zijn dat dan?
– Welke verhalen en anekdotes horen we steeds terug (bijvoorbeeld op bedrijfsfeestjes, bij de koffiemachine, bij officiële gelegenheden)? Welke verhalen vertel je zelf?

 

Direct en indirect beïnvloedende factoren

Wat kun je doen om het organisatiegedrag te beïnvloeden? Op basis van de theorie van Schein onderscheiden we twee beïnvloedingsmechanismen: direct beïnvloedende factoren en indirect beïnvloedende factoren.

 

Directe invloed

Het gedrag van mensen in de organisatie en de dagelijkse gang van zaken zijn niet alleen de uitkomst van cultuur, ze beïnvloeden de cultuur ook direct. Cultuur wordt namelijk gevormd in interacties tussen mensen, door de dingen die gezegd worden, doordat mensen elkaars gedrag bewust en onbewust kopiëren en doordat ze elkaar bijsturen en corrigeren wanneer dingen mis (dreigen te) gaan. Denk aan (voorbeeld)gedrag van collega’s, aan (corrigerende) grapjes wanneer je iets doet wat de groep niet op prijs stelt en aan feedback die je krijgt en geeft. Hierbij gaat het ook om leiderschapsgedrag, de focuspunten van de top. Wat vinden zij belangrijk? Hoe is hun gedrag wanneer het moeilijk of zelfs kritiek wordt? Hoe worden status, beloningen en benoemingen toegekend? Welke successen worden gevierd? En hoe verlopen processen als werving, selectie, promotie en vertrek van medewerkers?

 

Indirecte invloed

Indirect beïnvloedende factoren zijn de factoren die wel invloed hebben op hoe mensen zich in een organisatie gedragen, maar via een omweg. Het gaat onder andere om de geformuleerde visie, missie en waarden van een bedrijf, het ontwerp en de structuur van de organisatie, de systemen en procedures, formele richtlijnen, huisstijl, verhalen, mythen, rituelen en vormgeving.

 

Oefening: direct en indirect beïnvloedende factoren

Welke direct en indirect beïnvloedende factoren herken jij in jouw organisatie en wat zijn de uitkomsten daarvan? Maak hiervan een lijstje en bespreek dit eventueel met een collega. Nog leuker is om allebei een lijstje te maken (of dat met je hele team te doen) en het dan met elkaar te bespreken. Voorbeelden van wat er op zo’n lijstje kan komen te staan:
– Bij ons wordt hard werken beloond met complimenten en promoties. Daardoor werken mensen bij ons vaker over dan goed voor hen is (directe invloed).
– Toen er bij ons een crisis was, koos het management ervoor om niemand te ontslaan. Dat heeft ertoe geleid dat er veel vertrouwen is in onze leiders (directe invloed).
– Leidinggevenden zijn niet open over de fouten die ze maken. Dat leidt ertoe dat fouten toegeven lastig is en we er niet voldoende van leren (directe invloed).
– Tijdens onze maandmeetings vertellen we elkaar anekdotes over hoe we onze waarden succesvol toepassen. Zo realiseren we ons steeds wat onze kernwaarden betekenen en welk gedrag daarbij past (indirecte invloed).
– In onze organisatie kun je zien hoe belangrijk iemand is aan de grootte van zijn kantoor (indirecte invloed).

 

De basis is gelegd

Wanneer je voldoende tijd hebt genomen voor de eerste twee cultuurveranderstappen – het creëren van een gezamenlijke taal en het in kaart brengen van de organisatie – heb je de juiste basis gelegd. Hier de tijd voor nemen maakt dat je een completer en daarmee beter beeld hebt van waar je als organisatie staat, waar je naartoe wilt, wat er nodig is om daar te komen en waar je het best kunt beginnen. Ook helpt een goede basis bij het creëren van een breed draagvlak voor het veranderproces dat volgt.

Inhoudsopgave