“Volgende week beoordelingsgesprek,” hoorde ik een tijdje geleden een vrouw in de trein zeggen. “Je bedoelt je veroordelingsgesprek,” was de meelevende reactie van haar reisgenoot. Omdat ik nieuwsgierig was naar wat ze hierover te vertellen hadden, spitste ik mijn oren. Helaas kwam er geen tekst en uitleg. Blijkbaar was met deze zeven woorden alles gezegd en begrepen. Het gesprek of liever gezegd het gebrek eraan liet me niet meer los. En toen ik er op ging letten, leek het wel of beoordelings- en functioneringsgesprekken overal onderwerp van gesprek waren; op een verjaardagsfeestje van vrienden, tijdens een familiedinertje en bij een borrel in ons dorp. Wat me het meeste opviel was dat eigenlijk niemand er echt positief over was, zowel managers als medewerkers niet.
Echt objectief?
Waarom houden zoveel bedrijven er dan toch aan vast? Verschillende onderzoeken concluderen dat managers en HR-professionals beoordelingssystemen vooral gebruiken omdat ze dan ‘het gevoel hebben objectief en meetbaar te kunnen sturen’ of omdat ‘ze niets anders voorhanden hebben’. Wat de eerste reden betreft heb ik zo mijn twijfels. Hoe kun je bijvoorbeeld competenties als tactisch handelen, conceptueel denken en flexibiliteit, objectief meetbaar maken? Hoe je het ook wendt of keert, het blijft subjectief. De tweede reden vind ik eigenlijk geen reden, maar een motivatie om het anders te doen.
De essentie
En dat kan, want er zijn bedrijven die hun beoordelings- en beloningssysteem anders hebben ingericht, zoals een klant van ons, Riksja Travel. “Vaak zijn beoordelen en belonen gekoppeld,” begint manager Monique Zandbergen. “Je loopt dan de kans dat de focus op het salaris blijft liggen. Dat is jammer, want het is veel interessanter om te kijken naar de essentie van een organisatie en hoe ieders talenten daarin passen. Zo is de missie van Riksja mensen te helpen met de reis die hen dichter bij hun bestemming brengt. Dat doen we niet alleen voor onze reizigers, maar ook voor onszelf. Belonen en beoordelen hebben we daarom losgekoppeld en in de beoordelingscyclus ieders persoonlijke drive centraal gesteld. Zo heeft iedereen de RiksjaQuest gevolgd, een training gericht op het ontdekken van je levensmissie en werkvisie. Verder gaan we met elkaar in gesprek over de driehoek: kennis en vaardigheden, ervaringen en het ‘zijn’. Wanneer je namelijk iemand uitdaagt om zijn eigen spoor te vinden en zijn talenten optimaal in te zetten, komt er energie vrij waar iedereen blij van wordt: medewerkers én reizigers aan wie we graag onze passie voor reizen overbrengen.”
Eigen verantwoordelijkheid
Volgens Monique zijn de ‘beoordelingsgesprekken’ bij Riksja prettig. “Het is het moment om stil te staan bij wat je in het leven wilt bereiken, wat de rol van je werk daarin is en wat je talenten zijn. We kijken naar mogelijke groei op drie niveaus: je persoonlijke ontwikkeling, de ontwikkeling van Riksja en je bijdrage aan een betere wereld. Op deze manier stimuleren we eigen verantwoordelijkheid en persoonlijk ondernemerschap. Iets dat ook aansluit bij wat Frederic Laloux beschrijft in zijn boek Reinventing Organizations.”
Drie uitgangspunten
Ook Lisette de Greef en Margreet Roskam, consultants bij Human Capital Group, schrijven in een blog dat onze hedendaagse manier van werken een flexibelere en creatievere insteek van het beoordelingssysteem vraagt. Iedere organisatie en ieder mens zijn anders en dat maakt volgens hen een vast stramien onwenselijk. Toch zijn er wel drie uitgangspunten die iedere organisatie kan hanteren om beoordelingscycli weer zinvol en leuk te maken. Net als bij Riksja Travel begint dat met het loskoppelen van beloning en beoordeling, zodat je echt kunt gaan praten over iemands ontwikkeling. Ten tweede moeten beoordelingsgesprekken niet meer worden ingestoken als top-down proces, waarbij een manager of HR-functionaris de criteria bepaalt. De medewerker is zelf verantwoordelijk voor het formuleren van leerdoelen en het verzamelen van de ‘bewijsvoering’. Hij of zij heeft de regie. De rol van de leidinggevende is om de gewenste ontwikkeling van de medewerker aan te laten sluiten bij de doelstellingen en waarden van de organisatie. Dat betekent dat zij organisatiedoelstellingen concreet moeten maken en vertalen naar de dagelijkse praktijk. Tot slot moet het vertrekpunt van een beoordelingsgesprek niet iemands (gewenste) vaardigheden en competenties zijn, maar zijn of haar dromen en ambities. Omdat je dan een beter beeld krijgt van hoe iemand zichzelf ziet, wat maakt hem of haar gelukkig maakt en welke doelen hij of zij kan en wil bereiken. Dan gaat het over talenten en drijfveren en dat betekent dat er geen goed of fout is. Deze insteek geeft ruimte om te praten over gezamenlijke doelen en hoe die te bereiken. En met goede afspraken is een beoordelingsgesprek geen veroordelingsgesprek meer, maar wordt het een zinvol feedbackgesprek, waar uiteindelijk iedereen het meeste aan heeft.
