Allard Droste: “Ik durf te stellen dat ik nog nooit bedonderd ben. Althans niet dat ik weet. En wat ik niet weet, daar maak ik me niet druk over. Mensen krijgen hier bankpassen mee en ik heb nog nooit iets gezien wat niet klopt. Voor mij zit de sleutel in vertrouwen. Mensen doen daar wel eens lacherig over, maar ik weiger te leven op basis van wantrouwen. Misschien ben ik daarin naïef, prima. Ik houd wel van een gokje. Wanneer mensen vertrouwen krijgen, horen ze erbij. En wie gaat er nu stelen van zichzelf? Soms hoor ik mensen zeggen dat vertrouwen verdiend moet worden, maar dat vind ik de verkeerde redenatie. Wil jij, als je ergens komt werken, beginnen met een portie wantrouwen? Ik niet, dan ga ik echt niet lekker aan de slag. Het begint met vertrouwen geven. En dat is helemaal niet zo moeilijk. Je kunt er gewoon morgen mee beginnen.”
Verantwoordelijkheid
“In Nederland is maar 9% van de medewerkers echt betrokken en 11% actief niet betrokken, 80% maakt het allemaal niets uit. Dat is toch erg en heeft volgens mij alles te maken met verantwoordelijkheid krijgen. Elk mens wil verantwoordelijkheid hebben; ok, de een meer dan de ander. Maar diegene die helemaal geen verantwoordelijkheid wil, moet ik nog tegenkomen. Eigen verantwoordelijkheid maakt betrokken en bevlogen. Je bent trots wanneer je invloed hebt gehad op wat je alleen of samen met anderen aan het eind van de dag hebt bereikt. Het gaat om mensen serieus nemen. Als je dat doet, nemen ze jou, hun werk, klanten en collega’s ook serieus. En dan zijn ze vanzelf betrokken en bevlogen.”
Uitgaan van kwaliteiten
“Mensen verschillen en laat dat lekker zien. Om die reden zijn wij afgestapt van functioneringsprofielen en -gesprekken. Ik vind dat de grootste waste van management Nederland. Het kadert mensen in. Ze moeten voldoen aan een of ander A-4tje waaraan ze nooit volledig kunnen voldoen. Terwijl misschien hele goede eigenschappen hierdoor niet worden gezien. Bij ons mag iedereen doen waar hij of zij goed in is en dat laten zien. Daar hoef je geen gesprekken over te voeren of formulieren voor in te vullen. Heb je kwaliteiten, kom je lekker werken.”
Cultuur veranderen
“Een cultuur veranderen is niet gemakkelijk. Het heeft me jaren gekost om alle onzin er systematisch af en uit te slopen. Hoezo clausules, wat nou geheimhouding, proeftijd, handtekeningen en functioneringsgesprekken. Zo ontdekte ik ook dat horizontale controles -wil je even meekijken- 100 keer sterker werken dan verticale. We hebben werkelijk alles, stap voor stap, tegen het licht gehouden. En nee, dat leidt niet tot chaos, maar het begint wel bij de top van de organisatie, met de mindset van de directie. Natuurlijk kun je ook met je eigen team of afdeling dingen doen, maar dan heeft dat alleen resultaat voor dat stukje van de organisatie. Daarbij moet je dan ook oppassen dat het niet te wild wordt of teveel ingaat tegen het algemene beleid.”
Meedenken stimuleren
“Ik vind het belangrijk dat mensen meedenken, maar toen ik in het begin om ideeën vroeg, kwam er niets. Maar hoe kan dat nou als je meer dan twintig jaar in het vak zit en bij het bedrijf werkt. Dus heb ik krasloten gemaakt als beloning voor het doorvoeren goede ideeën. Het proces was simpel, want daar houd ik van. Wanneer mensen een goed idee dachten te hebben, moesten ze dat tegen twee naaste collega’s aanhouden en als die het idee goedkeurden, konden ze het doorvoeren. Bij de gezamenlijke vrijdagmiddaglunch kregen alle mensen die een idee hadden doorgevoerd een Aldowa Kraslot, met gegarandeerd geld. Dat hebben we ongeveer een jaar gedaan en toen was er geen vraag meer naar, terwijl de ideeën bleven komen.”
Rol van de manager
“Bij ons hebben we geen formele managers, wel informele. Iemand die uit zichzelf luistert naar wat mensen op hun hart hebben en het voortouw neemt wanneer er dingen moeten gebeuren. Bijvoorbeeld door net een kwartiertje eerder te komen, dingen klaar te zetten en nieuwelingen te begeleiden. Zo iemand signaleert dat er iets misgaat en roept iedereen bij elkaar om het recht te zetten. Maar deze rol kun je alleen op je nemen als je meedoet. Daar gaat het in bedrijven vaak fout. Dan zijn managers druk met de titel, de eigen kamer, de privileges en de controles, terwijl het juist gaat om meedoen, faciliteren, inspireren, coachen en vragen stellen.”
Niet teveel betaald krijgen
“Er wordt in Nederland zo geheimzinnig gedaan over salarissen. Wat een onzin, het moet gewoon goed, meer dan goed zijn. Zonder gezeur over bonussen, functiehuizen, CAO’s en dat soort dingen. Bij ons is het duidelijk dat iemand die iedere dag een kwartiertje eerder komt, fouten oplost en nieuwelingen onder zijn hoede neemt, iets meer krijgt dan een ander die dat niet doet. Dat begrijpt iedereen. In een sollicitatie vraag ik wat iemand wil verdienen. Het bedrag waar mensen mee komen, vind ik ok. Ik heb wel eens gehad dat iemand een bedrag noemde van 2700 euro. Toen ik akkoord ging, schrok hij: ‘Krijg ik dat dan, moeten we daar niet over onderhandelen?’ Ik zei: ‘Ik vraag het je toch en als jij het reëel vindt, betalen we dat.’ Toen zei hij zelf: ‘Laten we dan 2500 euro afspreken, want daar wilde ik graag op uitkomen.’ Mensen willen ook niet het gevoel hebben dat ze teveel betaald krijgen. Het moet goed voelen.”
Meer lezen over hoe Aldowa de cultuuromslag maakte?
